企业出海，HR先行系列77篇之11: 全球战略HR框架之组织篇！

文摘 2024-07-29 09:35 加拿大

I don’t see myself as an HR person. I see myself first as a business leader, who happens to focus on the people and organizational issues.

我不把自己视为HR人员。我首先是一个业务领导，只是碰巧专注于人员与组织的事情而已。Hugo Bague, the former CHRO of Rio Tinto、SVP/VP& DIRECTOR of HP,COMPAQ NORTEL & ABBOTT

如果说上一篇《企业出海，HR先行系列77篇之10: 全球战略HR框架替代了六大模块了！》关于人员模块的职能是HR的基础职能的话，那么组织就是HR的高级职能了。

在组织的这些职能包含在HR中高层管理者的职责里，牵一发而动全身，是横向的，的确是“组织”层面的职能，也是HRD与HRBP的工作重点。

SHRM人力资源组织职能结构大纲要求

水平指标

适用于所有人力资源专业人士

适用于高级人力资源专业人士

· 调整工作方式以适应组织的人力资源服务模型，以确保及时、一致地向利益相关者提供服务。

· 寻求利益相关者的反馈，以识别出人力资源职能中待改进的地方。

· 作为部门或集团内主要利益相关者的人力资源服务接口人。

· 与各级领导和管理层商讨人力资源问题。

· 与其他人力资源功能协调开展工作，确保及时、一致地向利益相关者提供服务。

· 确保经过外包和/或自动化的人力资源功能与其他人力资源活动相结合。

· 分析和解读关键绩效指标（KPI），以了解人力资源职能的成效。

· 与非人力资源类部门协作，提供和支持与人力资源有关的功能（如与信息技术部门合作，以实施人力资源信息系统）。

· 为组织设计、实施和调整人力资源服务模型，以确保高效、有效地服务利益相关者。

· 根据利益相关者的反馈制定长期目标并实施变革，从而确定人力资源职能中有待改进的方面。

· 确保将人力资源职能的所有要素协调并整合起来，并及时、一致地向利益相关者提供服务。

· 通过外包工作或应用人力资源功能的自动化技术来识别人力资源运营中有待改善的方面。

· 设计和监督相关计划来收集、分析和解读人力资源功能的衡量指标，以评估人力资源活动在支持组织成功方面的成效。

关键概念

知识框架：HR的职业化与专业化、HR的战略与战术角色、HR的利益相关者、HR在层级与角色、HR外包、HR的组织价值与绩效及其衡量指标与分析、HR审计、流程及类型、设计与组织相匹配的HR组织

关键知识：HR的职业化、HR的战略角色、HR三支柱、CEO、HR审计、HR指标与分析（ Metrics & Analytics）

混淆概念：集权与分权、职能型与专项HR（Functional &Dedicated HR）、共享服务、COE、外包与合包Co-sourcing

全球化HR：全球化HR的组织与汇报关系

战略HR：HR的战略角色、组织与公司战略的匹配

关键胜任力链接：关系管理、商业敏感、咨询

举例

一位资深的学习与发展专家被晋升为事业部的HRBP 总监，管理几名研发与工厂的HRBP。她的新工作需要不断地与业务管理者开会了解他们的业务特点、需求，并给他们建议、方向、辅导与解决方案，但这些都不需要调查需求、设计流程、组织活动、辅导管理者。这跟她以前的工作很不一样，全部都不需要她自己亲力亲为，而重在决策或辅助决策，对此她感到难以适应。为了感觉更踏实一点，她决定跟她的HRBP们一起做他们的事情。为什么这位资深HRBP转型这么难？以下哪一项对她的转型最有指导意义？

A. 对HRBP和COE专家的工作特点不了解，在HRBP转型过程中没有很好地过渡与适应

B. 她应该识别关键的利益相关者，并与他们建立伙伴关系，解决他们在实现目标中的人员、组织、激励与业务需求，缩小经营目标的差距

C. 她应该放手让HRBP去做履行他们的角色

D. 她应该理解职能HR与专门服务业务的HRBP的差别，并寻求帮助进行转型

SHRM员工与劳资关系大纲要求

水平指标

适用于所有人力资源专业人士

适用于高级人力资源专业人士

· 制定和实施工作场所政策、手册和行为守则。

· 针对员工就业协议的条款及其影响以及组织的政策和程序（例如：员工手册、行为守则）为员工提供指导。

· 就如何督导棘手的员工、应对破坏性行为并采取适当的纠正措施，向经理提供建议。

· 调查员工的不当行为，并在必要时提供惩戒建议。

· 管理员工的申诉和惩戒流程。

· 在组织内部解决工作场所劳资纠纷。

· 支持与员工代表（例如：有组织的劳工、政府层面、法律层面）的互动和谈判。

· 就有效、有序的劳工战略开展咨询和制定工作，使组织对其自身及其员工队伍施加需要的影响。

· 向各级员工、管理者和领导传达组织的劳工战略及其对实现组织目的和目标的影响。

· 向各级员工传达组织的政策变化。

· 就如何在工作中遵守组织政策、劳动协议和就业协议的条款而对管理者进行教练和指导。

· 监督员工调查和渐进性惩戒工作。

· 管理与员工代表（例如：有组织的劳工、政府层面、法律层面）的互动和谈判。

· 在有组织劳工管理活动（例如：谈判、争议解决）中充当组织利益的主要代表。

关键概念

知识框架：员工关系的全球与国家法律法规、员工关系及其战略选择与全球员工关系战略类型、员工手册、企业/行业工会及其类型、员工关系的基本知识与趋势，集体谈判、员工纪律处理流程、ADL的类型、报复与调查

关键知识：员工关系、自由雇佣（Employment at-Will ）及其赦免的例外情况，集体谈判的影响因素与流程、共同决策Co-determination及其类型，产业行动（industrial action）的类型，雇主与员工与工会不当劳动行为Employer& Employee/Union/Unfair Labor Practices（ULPs）

混淆概念：劳资双方的权力、员工委员会（Work Councils）与工会，预防性与建设性惩戒（Preventive vs Constructive Disciplines）

全球化HR：全球文化、工会与法律的影响

战略HR：全球员工关系战略与类型

关键胜任力链接：沟通、咨询、分析取向、全球化思维、领导力、多元化、平等与包容

举例

马斯克曾公开说“谁都不能阻止特斯拉筹建工会，但员工为什么要白白缴纳会费，而放弃特斯拉的股票期权呢？” 让马斯克陷入了与美国汽车工人联合会（UAW）的法律纠纷中。美国法官裁定，特斯拉涉嫌违反美国劳工法。为什么特斯拉被判违反劳工法？

A. 员工拥有享受股票期权的权利，不能歧视与区别对待

B. 员工加入工会需要缴纳会费，雇主不可以质疑与挑战

C. 雇主不能阻止员工成立工会

D. 员工加入工会是员工的选择，雇主无权干涉

SHRM技术管理大纲要求

水平指标

适用于所有人力资源专业人士

适用于高级人力资源专业人士

· 实施和运用相关的技术解决方案，以支持或促进有效人力资源服务的交付和关键应聘者及员工数据的存储。

· 实施与其他企业信息系统、软件和技术兼容并互补的技术。

· 制定并实施组织标准和政策，以维护应聘者数据和员工数据的保密性，并限定适当的访问权限。

· 以保护劳动力数据的方式使用技术。

· 就有效的工作场所技术使用标准和政策为利益相关者提供指导。

· 对实施人力资源技术解决方案的供应商进行协调和管理。

· 使用技术来收集、访问和分析数据及信息，以了解业务挑战并推荐基于证据的解决方案。

· 评估、倡导、实施和淘汰技术解决方案，以实现人力资源的战略方向、愿景和目标。

· 评估和挑选人力资源技术解决方案供应商。

· 设计和实施可优化和集成人力资源功能范围的技术系统。

· 开发和实施技术驱动型自助服务方法，使管理者和员工能够自行获取服务并执行人员管理操作（例如：调度、计时、薪酬管理、福利登记、信息变更）。

· 评估和实施能增强员工技能的自动化技术。

· 与企业领导协作，确定数字化在整体业务、新产品或服务、新市场和增长战略中的作用。

关键概念

知识框架：技术在HR管理中的应用、HRIS、ERP、技术服务交付方式，协作与Groupware工具、社交媒体（Social Media）与社交网络(Networking)、人工智能、数据诚信、安全、隐私与披露、网路安全政策与应对

关键知识：游戏化学习、移动学习，可穿戴技术、门户（Portal）, 仪表盘（Dashboards）, 数据库，加密、大爆炸（Big Bang），员工自助服务EES、经理自助服务Manager Self-Service, 决策者通道（Decision Maker Access）, 数据分析（Data Analytics）、软件即服务（Saas）、云计算、社交媒体、大数据、自带设备“Bring Your Own Device”（BYOD), 社会工程学（Social Engineering）、黑客、网络钓鱼

混淆概念：社交媒体（Social Media）与社交网络(Networking)

全球化HR：各国数据与隐私法，单项优势与集成解决方案（Best of Breed vs Integrated Solution）

战略HR：利用互联网、AI、大数据推动企业转型。

关键胜任力链接：咨询、关系管理与沟通

举例

爱因斯坦如是说：“所有的知识都是经验，除此之外就只是信息而已(1954)”。而我们在一个信息爆炸的时代，HR们发现，很多同事以占有信息为目的，收藏和下载了很多文章、视频与各种文档，却似乎在工作中没有明显的表现出他们的知识渊博与精通，也并没有给企业带来应有的收益。根据爱因斯坦的观点，作为HR，你认为以下哪一项比较准确描述这个问题的根结？

A. 知识应该是内化到个体的经验里，可提取、处理与加工，并带来行动与改变

B. 信息就是知识，知识只需要记得储存在哪里就好了，需要的时候就去拿来使用

C. 我们身处在一个知识经济时代，随手可得的都是知识

D. 在一个信息爆炸的时代，信息即知识，关键在于如何使用

SHRM组织效能与发展大纲要求

水平指标

适用于所有人力资源专业人士

适用于高级人力资源专业人士

· 确保重要的文件和系统（例如：职位发布、职位描述、绩效管理系统）准确反映员工队伍的活动。

· 支持变革计划，以提升人力资源系统和流程的成效。

· 发现组织结构、流程和程序中需要变革的各个方面。

· 就如何消除组织效能与发展中的障碍提供建议。

· 针对组织绩效和人力资源计划对组织的价值来收集和分析相关数据。

· 使人力资源的战略和活动与组织的使命、愿景、价值观和战略保持一致。

· 根据绩效标准和目标来定期监控成果，以支持组织的战略。

· 设定可衡量的目的和目标，以建立问责制、持续试验和完善的文化。

· 就组织结构开展咨询、计划和设计工作，使组织结构有助于有效开展那些支持组织战略的活动。

· 评估组织需求，以确定与运营效能有关的关键能力。

· 设计和监督变革计划，以提升人力资源系统和流程的成效。

· 确保人力资源计划对组织具有可衡量的价值。

关键概念

知识框架： OD与OED、有效的干预及其特征及其失败的原因、OED的类型及对HR的胜任力要求、OED模型、干预的层级、群体动力学、团队的形成与团队建设、组织设计原则、类型与再设计、打造高绩效组织：人才、科技、流程与文化、变革管理

关键知识： OED、预防性与矫正性干预、RACI原则、组织成长、变革曲线

混淆概念：OD与 OED、

全球化HR：组织结构设计与变革的跨文化

战略HR：企业集团化、全球化、全球与国家行业、产品与企业周期转型升级

关键胜任力链接：关系管理、分析取向、咨询、领导力、商业敏感

举例

一家高科技公司在引入敏捷组织的时候，发现员工担当着太多的角色，往往在那各种信息爆炸中无法及时回复与处理信息并跟进项目的进展，员工士气大大降低，不少员工显示出职业怠倦。对此，HR总监采取以下哪个做法最可行？

A. 设计问卷调查，并向管理层进行系统报告，把问题展现出来获得高层重视，再进行解决

B. 与关键利益相关者组织焦点访谈，分析原因并找出可行的解决方案

C. 制造面对面机会，缩短信息流长度

D. 什么事情都不用做，引入敏捷学习会有一个学习曲线，员工很快就会适应的

SHRM劳动力管理大纲要求

水平指标

适用于所有人力资源专业人士

适用于高级人力资源专业人士

· 对支持和发展组织所需的能力进行评估，并确定人员编制水平的缺口和不匹配之处。

· 实施劳动力管理方法，以确保适当的人员编制水平，并确保员工队伍具备满足组织目的和目标的能力。

· 预测未来的劳动力需求，规划战略来培养员工队伍的能力，以便支持组织的目的和目标。

· 管理并支持相关方法，以确保组织的长期领导力需求得以满足。

· 支持重组组织劳动力的战略。

· 为员工提供持续学习的机会，包括技能提升机会和再培训机会。

· 就组织的战略和目标与未来和当前的人员编制及员工队伍能力的一致性进行评估。

· 制定战略来维持强大的员工队伍，使其拥有执行组织当前和未来战略及目标的人才。

· 与企业领导协调，制定出满足组织的长期领导力需求的战略。

· 制定组织的劳动力重组战略。

关键概念

知识框架：人力计划及其战略包括人才发展计划、继任计划、知识管理

关键知识：人力规划及其流程、人力配置计划、各种灵活用工计划、外包管理、PEO、Co-employment、Independent Contractor的要素、重组（restructuring）及其动因、类型、HR Due Diligence, M&A，RIF、人才池、人才管理战略及其有效性评估、继任计划的流程与管理，数据、信息与知识，知识管理的流程及其技术选择

混淆概念：继任计划Succession与Replacement Plan

全球化HR：全球人才流程与配置

战略HR：全球化人才的培养与调配

关键胜任力链接：全球化思维、多元化、平等与包容、关系管理、沟通、咨询、商业敏感

举例

一家高科技企业，离职率一直以来很低，员工也视公司为家。但一次大批量裁员使得一部分员工对公司的信心与信念大大动摇与震撼。有员工因此写了《公司不是家》的文章并流传到网络上，对此董事长也回复表示管理层的决策失误导致战略性的调整，并非要员工承担而是公司要发展为根本。从公司管理的角度，HR应该做好以下哪一件事情最重要？

A. 让各级管理者分头重塑员工对管理者的信心

B. HR展开员工关怀活动，帮助员工平稳过渡，很快就恢复情绪

C. 与管理层对公司的文化与战略等进行梳理与宣导，重点识别幸存者综合症做好员工安抚工作

D. 公司就是以发展为根本追求利益，员工与公司就是利益关系，董事长已经表态，不需要画蛇添足

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SHRM考察与提升HR的胜任力，请组织工业心理学家发展了特殊的的SJT案例的方式。

SJT（情境判断测试，Situational Judgment Test）案例题是一种评估候选人在特定情境下的判断和决策能力的测试方法。

SJT通过呈现真实工作场景或模拟情境，考察候选人在面对复杂问题或冲突时的处理方式。

这种测试通常用于招聘、选拔和发展人才，尤其在管理、客服、销售等岗位中较为常见。

SJT案例题的主要特点包括：

情境描述：每个案例题都会描述一个具体的工作情境，情境可能涉及到工作任务、团队合作、客户服务、冲突解决等方面。
多项选择：候选人需要从几个可能的反应或解决方案中选择最合适的一个或几个。这些选择通常包括一些最佳行为和次佳行为，也可能包含一些不恰当的行为。
行为评估：SJT注重评估候选人的行为，而不仅仅是知识。通过考察应聘者在特定情境下的反应，评估他们的判断力、决策能力、问题解决能力和情商等。
无明确正确答案：与传统的笔试题不同，SJT案例题往往没有一个绝对的正确答案，而是根据情境的合理性和候选人的反应进行评分。评分标准通常由专家根据实际工作中的最佳实践制定。

SJT案例《组织效能与发展》举例如下：

G航空公司是一家大型的老牌航空公司，在国内和国际上拥有众多的航线。与当今其他航空公司无异，G航空公司面临着一系列、持续的、严峻的挑战，包括公司成本增加和价格被挤压的空间越来越小——这源于燃料价格大幅增加以及国内外航空公司的竞争加剧。

在这个组织动荡的时期，马科作为公司组织发展总监，他负责要快速改善公司的情况，扭亏为盈。在组织发展方面，马科是一位经验丰富的专业人士，多年以来，一直在不同的行业担任组织发展负责人，但在G航空工作不足1年。他拥有组织发展的硕士学位，精熟于组织发展的价值、理论和干预措施。马科很喜欢在G公司工作，但他觉得要改善这个组织，在组织发展方面有很多的事情要做。

海罗德是G航空公司的首席执行官。他是个行动派、以迅速出击而富于成效、务实和成功扭转公司的局面、决心超强而在行业中享有盛名。他擅长用数字与结果说话。面对行业中的挑战，海罗德在G公司的发展中持续获得成功，成为佳话。在最近的公司会议上，海罗德向马科表达了公司需要快速变革的想法，但同时对组织发展部门在公司新的战略变革中扮演重要角色的能力持中立态度。

会议中，海罗德使用了诸如软性的、在短期需求中倾向于取得长期结果的术语，例如“组织变革是困难的，需要时间”；并且表达了他的个人观点——组织变革如果没有重大的短期结果，就不会有长期结果的观点。海罗德认为组织发展是模糊的，并质疑组织变革“哪有可靠的评估和结果啊？”特别值得一提的是，他是一个精明的人，并且非常乐于接受任何他认为会对他所认为的重大改变的需求做出贡献的建议与方案。他深刻地意识到，公司重大变革的困难与风险，即变革对于公司的声誉、员工和相关利益相关者、他个人的声誉和职业生涯意味着什么。

当马科逐渐意识到海罗德关对组织发展的看法时，他意识到他面临的工作不仅仅是组织发展方面的工作--马科还得教育海罗德组织发展对G航空公司如何做出贡献。并且，他开始怀疑海罗德是否知道组织发展是什么以及它的价值是什么。马科知道他必须和海罗德一起为公司的组织发展做出一个强有力的商业提议。但是他应该从哪着手呢？正如马科意识到的那样，他的时间很有限，他得证明组织发展在改善G公司现状的可行性。

您会给马科什么建议？

1. 马科了解到海罗德对自己不够信任，他首先应该采取什么行动？

A. 反省自己到公司一年来的得失错漏并提出应对措施

B. 主动安排与海罗德会议，了解他对自己的看法与顾虑

C. 从各利益相关者了解海罗德预计对自己的看法，制定出改善方案

D. 迅速做出速赢方案，让海罗德看到自己的能力

2. 海罗德觉得组织发展部门对战略的贡献与价值不够积极的态度，马科最好采取：

A. 教育海罗德，让他真正理解组织发展的价值与战略贡献

B. 做出一个短期速赢计划以赢得海罗德的关注，趁机会向他推销组织发展以改变他的理念

C. 与关键利益相关者研究并识别变革的机会、做出短期速赢与中长期商业成功策略

D. 试图用过去与行业成功的案例与数据说服海罗德，组织发展对企业发展作用巨大

3. 马科觉得很多事情要做，他可以首先从哪里下手？