前言：
| 一个公司真正赚的，是公司员工成长的红利。
这句话出自网飞公司创始人里德·哈斯廷斯的著作《不拘一格》。
对于连锁服务业来说，这句话尤其值得牢记。在竞争激烈的餐饮市场中，将人才培养的重心放在店长群体的培养上，是最高效的做法之一。
今天，我们来聊一聊连锁餐饮企业如何高效培养后备店长。
选什么样的人做后备店长？
在店长领导力专题的第一篇文章《如何培养“懂经营、能打仗”的一流店长？》里，我们详细讲了“懂经营，能打仗”的店长需具备哪些素养和能力，要在认知和自我身份认同上做到哪些。
里面提到，有三个维度的身份定位，对达成优秀店长的蜕变尤其有帮助。分别是：
第一，店长是门店的第一负责人。也即：①店长是公司各种制度的执行者；②店长是门店管理的规划者和指挥者；③店长是意外发生时的托底者。
第二，公司决策的建议者和支持者。对员工，店长是公司及分店的代表，有责任和义务传递企业价值观、执行公司战略，并维护公司形象和荣誉；对总部，店长是传递真实经营情况和意见信息来源。
第三，店长是员工团队的大家长。店长不仅是业务的第一责任人，还应为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升技能与能力，实现个人成长。
那么以终为始地去看，我们该如何选择后备店长呢？
可以从三个维度来考察：一德、二强、三胜任。
第一是德：要选人品好的人。
说到人品好，大家往往会想到厚道、善良、守信、宽容、谦虚、诚实和正直等品质。但在餐饮服务行业，其中有两个点尤为重要，那就是善良和诚实。
正如前面所说，店长是门店的第一负责人。要始终确保顾客能享用到新鲜、安全、卫生的食材；对待员工以及上级和下级，要真诚，坦坦荡荡地做人做事。
《论语》里说“本立而道生”。要做好餐饮店长的工作，其核心就是能诚恳地面对自己的内心，做到善良和诚实。
第二是业务强：不仅自己本岗位要干的优秀，其它岗位也要了解。
后备店长除了要有良好的品德，还需具备强大的能力来应对日常运营中的各种挑战。
作为店长，需掌握全店所有岗位的技能。虽不必样样精通，但要了解每个工作岗位的操作标准和流程，能够检查并发现问题，引导员工按正确流程执行。
当然，我们不能要求后备店长立刻达到这个标准。
所以第三个标准是胜任力：能否在上任前胜任未来要晋升的岗位。
具体而言，要有上进心，学习能力要强。对所有事物保持学习心态，不断充实自己，在行业里相互学习，取长补短，弥补自身不足。
如何高效培养后备店长
在后备店长的培养问题上，有三个维度问题需要解决：
1）员工“愿不愿”
人是追求意义的动物。只有当员工内心动力被激活，觉得自己确实需要时，才会更主动、高效地采取行动。
所以在个人层面，首先要帮他树立自信，让他相信自己能够做好，为他种下更美好未来的种子。
例如在日常工作中，要让后备店长感受到自己的重要性，让他觉得自己是团队中不可或缺的一员。自尊自爱是内驱力的核心，只有这样，他才能以正能量的方式将这份美好的情感传递给身边的人。
2）组织“允不允”
你可能会奇怪，组织怎么会不允许呢？
事实上，除了员工本人的意愿，餐企还需在组织层面主动激发大家对后备店长晋升的需求和动力。这里有三个要点。
第一，将老板想开店转变为店长想开店。让店长成为“老板”，实现需求共享。
第二，把老板想培养人变为店长想培养人。若想开店，店长就得自己想办法解决人员问题。
第三，建立“教会徒弟，师傅受益”的机制，确保好人不吃亏。做到谁选人、谁培养、谁受益、谁担责，最终实现利益联结，强化管理。
只有将内部关于培养后备店长的权责利关系梳理清楚，才能让优秀的后备店长“自己长出来”。
3）员工“能不能”
最后，是后备店长的技能培养。
对于餐饮企业的人才培养，我们建议遵循 7/2/1 原则：
• 70%在实践和任务中成长；
• 20%通过向标杆学习成长；
• 10%来自课堂培训内容。
高效技能培养可以通过两种方式进行。
第一种是“我做他看”，手把手传授工作方法，让后备店长直观地学习领导的工作方法。
第二种是“他做我跟”，共同分析处理事情的优缺点及影响。例如，后备店长在安排员工工作时，可能会出现不合理之处。通过共同分析，他们能认识到自己的不足，学会更科学地分配工作任务，提高团队工作效率。
同时，这种在工作实践中分析、学习、改进的过程，也有助于培养后备店长的批判性思维、决策能力等元技能。
以上就是本篇主要内容，希望能对您有所帮助。
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内容参考：
1. 微海课程《如何培养后备店长》. 微海公司
