【老板必看】如何激活组织，复制人才？
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2024-10-25 18:12
上海
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连锁行业要实现规模化发展要抓好两个“可复制”：可复制的商业模式和可复制的管理模式。在创业初期，主要围绕商业模式的打磨，这个模式成形之后，为后面的大规模连锁奠定了基础。进入发展阶段，如何能有更多的优秀人才去开新店，如何确保各门店的连锁统一性，就需要可复制的管理模式做支撑。我们常说的组织、人才，主要在可复制的管理模式这个范畴。
餐饮行业有四个基本特征：
1、服务业
2、劳动密集型
3、大前端（从业人员、顾客主要集中在门店，整个组织形态属于大前端模式）
4、现场管理(购买、交付、服务都发生在现场，员工状态、顾客满意度、开源节流也都发生在现场，如果现场管理能力弱，门店很难持久)
基于这些基本特征，我们再来看餐饮业组织建设的关键点。过去五六年时间微海在组织设计和组织实践上大概有200多个案例，我们发现餐饮管理存在一个普遍的现象：一群勤奋的人和一个低效的组织。一群勤奋的餐饮人在一起，是不是能实现“1+1>2”，尤其是规模化以后，一千人、一万人、十万人，如何能形成一个大的合力，这就是组织要解决的问题。1、有明确的开店计划，但缺店长，没有足够的后备人才；
2、员工缺干劲，工作起来没动力；
3、前厅后厨常有矛盾，中后台部门扯皮；
4、人工成本高，招聘越来越难。
要解决以上问题，根因还是在创始人本人，因为整个企业的结果、组织的呈现是创始人内心世界的展现，创始人内心的商业观、组织观、人才观是企业生命周期的决定性因素。在这个基础上，我们可以学习和借鉴行业内一些优秀的做法。以下将重点围绕激活组织的四个关键点“架构、激励、文化、人才”四个方面展开分享。企业在规模化以后会产生大量的职能部门和更细化的分工，如果架构上存在关系型障碍（如职能重叠、责权不清、多头管理），那各部门员工就很难把积极性和善意发挥出来。在以客户为中心的组织中，尤其是连锁餐饮行业，基本的组织关系是：二线服务于一线，一线服务于顾客。二线部门天然在组织中是权力部门，如果不能持续为一线创造价值，职能部门就会变成“权力的孤岛”，所以二线部门要秉承客户思维来明确自身的价值定位。
1.我的客户是谁？（关系定位）
2.我为客户创造了什么价值？（服务清单）
3.如何衡量创造出的价值？（价值评估）
如果这三个问题能够探讨清楚，二线部门的激励与考核就有思路了。围绕这三个问题，还要厘清三重关系。职能部门在服务一线过程中，是不是纯粹的服务？不见得。不同的部门本身的属性不一样，意味着对它的激励考核的方式也会不一样。1.策略主导型：
如市场部、品牌部，属于策略性部门。这些部门要站在行业的视角，从整个企业核心竞争力来考虑问题。
2.业务管控型：
如资金管理、风控、稽查部门，这些部门给门店提供的服务就是管理，这些部门要保持独立性，不适合客户评价。
3.门店服务型：
如招聘，培训、财务核算/报销等，这些部门的属性就是服务于门店，看为一线解决了多少问题。
所以当我们厘清各个部门和门店之间的关系是哪种性质的话，在做职能部门变革和激励的时候就会清晰很多,然后个性化的实行“放”“管”“服”，提高二线部门的综合支持能力，帮助一线把仗打赢。在这个过程中有四点建议：如果是服务型的职能属性就适合做核算，也比较适合接受客户的评价；偏业务主导型或者管控型，适合做预算；如果这个职能部门是偏服务职能，述职对象最好是他的客户，而不是董事会或其他部门领导；
职能部门如长期坐办公室，不了解门店现状，很容易出台不正确的政策，建议职能部门人员要定期做业务轮岗；一线和二线要多连接，不要总是各玩各的，关系越亲近沟通越简单。另一个让大家纠结的是人力资源部和运营部的关系。传统的人力资源部，要有六大板块：人力资源规划、招聘与配置、培训和开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系，如果把这些职能都放到人力资源部，我们发现可能并不太适用于连锁餐饮行业的组织设计。门店顾客满意度高不高是店长和运营部门在背负责任，公司开店有没有人是店长和运营部门在背负责任，员工流失率高不高是店长和运营部门在背负这个责任，但公司组织架构、薪酬权在人力资源，考核权在人力资源，晋升权在人力资源，于是就陷入一个餐饮组织结构最常见的悖论：运营组织部门有责任无权力，人力资源部拥有大量的权力但不背负责任（或责任不匹配）。所以权力的划分应该是跟他所负责的结果直接关联，而不是部门“应该”具备什么功能。这几年我们发现很多先进的公司都在尝试一种新的人力资源结构，在连锁餐饮行业也得到了越来越多的实践。人力资源“三支柱”模型，主要分为：主要解决公司的组织战略，属于一把手工程。由公司的老板、运营总、人资总、财务总、外部顾问构成，来持续研究公司组织形态的顶层设计：如组织架构、人才战略、薪酬模式、数字化管理等。主要解决对门店直接的支持和服务的工作。比如一线员工的招聘，比如基础员工的考核、晋升，人力资源政策制度的落地等，属于服务型的职能。主要解决普遍性的人力事务性工作，形成一个共享中心，如合同、档案、保险、薪酬核算、人事信息系统等都属于共享平台的职能 。人力资源“三支柱”模型，目的是强化企业组织能力，让把人力资源从一个权力中心一分为三，各司其职，功能更明确，实现责、权、利的对等，最终支持业务部门把仗打赢。薪酬和要求，是天然一体的。在餐饮业，既不存在“活儿少、钱多、离家近”的工作，也不存在“活儿多、钱少、死命干”的员工。我们接触众多连锁餐饮后，发现基本是以下三种企业治理状态：薪酬水平高、要求高、结果好，这是一个正向的循环。这样企业氛围，也容易吸引“有奋斗精神”的人才；如果薪酬很一般，要求也很一般，往往结果也很一般。大多数企业都是在这个区间，人才也是有进有出，多数员工也愿意选择进来，但外面的诱惑大一些也很容易离开；给的薪酬很低，不敢要求它，结果也不太好，逐渐陷入低水平经营管理的泥潭。这种企业，一般很难进入规模化连锁阶段。想一想我们熟悉的这些餐饮标杆品牌们，是不是大多数都属于“状态一”？企业的蓬勃发展背后，不仅是商业模式在迭代，治理状态也在进阶。以上三种基本事实对应的其实就是做激励的一种逻辑，我们称之为价值评估体系。激励不是一个简单的分钱机制，而是一个价值创造、价值评估、价值分配三位一体的激励闭环。其中“价值创造”考验定指标的能力。近几年餐饮行业关于员工的价值创造考评指标，分为几个阶段：第二阶段：既关注业绩，也关注业绩高低和个人贡献的关系，这时“顾客满意度”指标被引入，于是员工的服务、店长对如何提升顾客满意度的能力越来越强；第三阶段：既考虑当店的业绩和顾客满意度，也考虑为企业发展“培养人才”作为重要贡献。现在还有些企业在评价过程中，考虑到门店、员工有好的想法和创意，也会将“创新”作为价值创造的一部分进行激励。所以，如果员工工作不积极、不愿培养人、不关心业绩或客人，这个时候千万不要先下结论“是这个人不行”或“能力问题”，而是先审视员工的薪酬结构、激励体系是否合理，是否能激发员工朝着目标努力。如果我们的薪酬结构合理、激励性强，那么就可以选择员工（不行的请离开），如果我们的薪酬结构不合理、激励性不强，那么员工就是在选择公司（你这不行，我去别家）。1.神秘顾客：通过神秘顾客的评估，让员工更加关注客人，更具服务意识；2.内部检查：顾客不容易看到的，但对于日常经营管理又非常重要的方面，由内部检查来主导，比如出品的标准、食安等；通过价值评估，产生出来的结果要跟他的收益紧密挂钩，包括利润分红、绩效奖金、荣誉和惩罚、晋升及淘汰，这样企业才能进入到一个正向循环。当连锁规模达到一定程度，会出现一个很大的危险——内部一团和气、组织丧失活力。这时要勇于打破内部平衡（熵增的局面），该爱的爱、该给的给、该赛的赛。企业是一个温暖的家庭，同时也是一个商业的舞台。现实生活中，很多公司的企业文化都是流于形式，成为口号或挂在墙上的文字，往往没什么效果。要想把企业文化很好的落地，需要先厘清一个概念，企业文化到底是说给谁听的？说给媒体？行业的同仁？老板自己？还是说给成千上万的员工听？要先厘清对象是谁。企业文化不仅仅只是使命、愿景、价值观，企业文化最常见的有几大坑：1.使命、愿景过于伟大和正确，但和员工没关系：文化最终的对象应该是员工，调动员工跟企业一起实现梦想的动力。2.价值观只讲什么是对的，没讲什么是错的：价值观本身就是对错观，既要讲什么是对的，也要讲什么是错的，所以必要的红线和禁令要制定。3.缺少政策制度的配套，文化沦为口号：文化建立后，最关键的不是宣传，是倒推过来看公司最重要的政策机制是否跟文化一致。4.公司高层没有起好带头作用，却总拿着文化要求员工，员工不信：企业文化不是我们拿来要求员工，而是公司管理层先行自我对标，只有做到上行下效，大家才会相信和践行企业文化。文化是一种影响力，不是一种强制力。人的精神是自由的。5.缺少宣传：要建立企业自己的文化宣传阵地，企业的CCTV和新闻联播，通过员工喜闻乐见的形式和积极向上的内容，让员工潜移默化的对企业文化进行内化与吸收。每个企业都希望人才涌现、排队开店。解决人才问题要从三个角度思考，一是愿不愿，二是会不会，三是允不允许？究竟是没有人才，还是没有发现人才？究竟是不会培养人，还是店长不愿意培养人？
餐饮行业一直以来的痛点是“教会徒弟、饿死师傅”，如何能变成“教会徒弟、成就师傅”，如何把“公司急着开新店”变成“店长和员工急着开新店”。解决员工“愿不愿”的问题，在行业中通常用的方法有：一是人才输送奖；二是跟投，你去接了新店或者培养了团队接新店，可以跟投；三是师徒分红，本质是用人才来加盟新店；四是将开出新店培养出接班人，作为晋升区域经理的先决条件。 如何解决员工会不会的问题，借鉴一个简单的逻辑，考驾证。把开新店当作是新车，把培养店长当成是培养一名司机，公司的培训部类似驾校。让员工像考驾照一样过科目一、科目二....先学门店管理制度、店长工作流程等，再做成N项技能逐项学习各个岗位轮岗。科目三是道路驾驶，要实际上路考核，考新店长的独立带店能力。所有的项目全部考核通过就发证，持证上岗。有四个要素非常重要。一是在人才培养这件事，企业委托谁来培养，负责人很重要，让懂业务的人来主导会更有效果；二是要匹配一个晋升和认证制度，让员工每个人心中有清晰的图景。三是完善的培训资料，四是信息化的工具，把人才管理起来。10月28日 21:00 微海组织发展事业部总经理 张成龙老师 现身直播间将围绕激活组织的四个关键点“架构、激励、文化、人才”四个方面展开直播分享！（赶 紧 扫 码，提前预约看直播）
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