企业出海，HR先行系列77篇之10: 全球战略HR框架替代了六大模块了！

文摘 2024-07-28 07:48 加拿大

这套体系旨在通过全面提升人力资源职能的专业性和战略性，人力资源不仅不再是企业中的边缘部门，更是驱动企业全球成功的关键力量。

面对组织的人力资源职能，无论是企业首席执行官（CEO）—名副其实的人力资源的最高决策者，还是业务主管—“人力资源”的直接管理者，普遍存在一种显著的挫败感。人力资源部门对企业战略和商业成功的贡献似乎非常有限，但尽管如此，企业依然离不开其在招聘、培训安排和薪酬管理等方面的作用。

曾风靡一时的批评人力资源的文章，例如《干掉你的HR》、《把你的HR拆了》，虽然这使人力资源从业者感到委屈和受伤，但它确实引起了不少企业领导者的共鸣，表达了部分管理层的心声，甚至引起了一部分HR从业者的反思、反对、迷惘与困惑。

人力资源的工作真的有价值吗？为什么管理层和业务部门对人力资源的评价如此严苛？通常的答案包括：人力资源部门不关注产品，不关心市场，不了解客户，视野狭窄，总是闭门造车，不理解内部客户的需求，处理问题方式僵化，似乎对商业、产品和市场一无所知。

的确，这些批评部分反映了现实情况，但这并不完全是人力资源从业者的错。在某种程度上，这可能可以归咎于“人力资源六大模块”的局限性---这种人力资源职能化的划分，与业务、环境、产品或商业战略孤立开来，使得人力资源的功能天生具有局限。

因此，六大模块的静态体系无法适应当今企业全球化的发展趋势，也难以指导人力资源如何高效地实现专业化和职业化。

我们不得不面对另外一个现实：中国缺乏科学的人力资源体系的研究和实践，没有一个国际公认的人力资源行业协会和认证体系。随着科技的发展和经济的全球化，企业国际化和全球化步伐加快；这不仅带来了知识体系的国际化和全球化，也带来了前所未有的挑战。

面对这些挑战，人力资源管理需要提高其战略地位，以便在全球化背景下为企业应对多变的商业环境提供支持。面对全球化的挑战，我们必须认识到，过时的“人力资源六大模块”需要被更加动态、与业务密切结合的新模式所取代。

美国人力资源管理协会（SHRM）就是一个定义全球人力资源管理标准和体系的先驱组织，自2011年以来，在继调研的基础上提出的胜任力模型和知识体系，为人力资源管理职能的全球适应性提供了重要的参考。

SHRM制定这套体系旨在通过全面提升人力资源职能的专业性和战略性，人力资源不仅不再是企业中的边缘部门，更是驱动企业全球成功的关键力量。

这套体系，分成行为胜任力（2022年以前）或者叫做应用技能（2022年开始），以及知识模块。我们称之为知识+行为（技能）=成功，或叫做知行合一。

而知识在内容上是占主导性（如果使用印刷只来计算厚度，它占了90%）的，在权重上却不占优势（50%）。

我们在这里特别注明：自2017年之后，从考试学的角度，战略的权重占比大大下降。

2017年以前的知识与胜任力权重：

2024年各部分权重：

然而，在现实管理中，对于中高级管理者，战略的权重，非但没有下降，反而上升了。因此，对于高潜人才、中高级管理者，尤其是那些所谓的HRBP（我们翻译成人力资源业务合伙人，或者人力资源生意合伙人，应该属于高级岗位），对此，尤其重视。

在这一点上，SHRM认证，从考试学上可能并没有一一反应现实对战略管理的真正的、实际的需求。

为了清晰介绍各模块（Module 如人员）与职能（Function如学习与发展），我们在未来几篇文章分别介绍。

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SHRM人力资源战略关键概念体系

SHRM教学大纲

水平指标

适用于所有人力资源专业人士

适用于高级人力资源专业人士

· 从系统思考的角度来理解组织的运作方式。

· 基于对人力资源部门和组织的战略及目标的了解来协助做出业务决策。

· 制定并实施个人行动计划，以执行人力资源战略和目标。

· 使用基准、行业指标和劳动力趋势来理解组织的市场定位和竞争优势。

· 向人力资源领导报告新的或被忽视的机会，以使人力资源战略与组织战略保持一致。

· 及时向人力资源领导提供战略决策所需的准确信息。

· 识别人力资源功能可以通过哪些方式来支持组织的战略和目标。

· 邀请企业的其他领导参与战略分析和规划。

· 使用成本效益分析、收入和损益估值及其他超前指标或滞后指标来评估人力资源关键活动在增值、影响和效用方面的表现。

· 制定并实施符合且支持组织战略和目标的人力资源战略、愿景和目标。

· 在制定组织的战略和目标时，为企业的其他领导提供以人力资源为核心的专长。

· 确保人力资源战略能够创造并维持组织的竞争优势。

知识框架：战略的计划和管理、战略形成、战略发展、战略实施和评估。

关键知识：组织的使命、愿景、价值观；差异化战略；成本领先战略；绿地经营Greenfield Operation; 棕地经营Brownfield Operation；精益制造 Lean, 六西格玛Six Sigma，IPO模型，PESTLE分析，SWOT分析，平衡记分卡，关键路径分析，系统思维、改善（kaizen）、敏捷Agile、设计思维、项目管理流程、行业分析、情景分析scenario planning

易混淆概念：战略联盟和合资；Turnkey Operation交钥匙运营

2022年新增知识点：系统思考、独立依存interdependence、location-specific analysis、波士顿咨询市场份额成长矩阵growth-share matrix、蓝海战略

关键胜任力链接：商业敏感、关系管理、风险管理、管理劳动力、敬业度与留任、管理全球劳动力

举例

两个通讯行业的竞争对手，其中一个对另外一个在在全球范围内在不同的阶段，使用了比如“遏制”、“打压”等，这属于：

A. 竞争战略

B.SWOT分析

C.PESTLE分析

D.绿地/棕地运营策略

SHRM人才获取关键概念体系

SHRM大纲要求

水平指标

适用于所有人力资源专业人士

适用于高级人力资源专业人士

· 了解组织或业务部门的人才需求。

· 使用各种人才来源和招聘方法来吸引合格且背景多元化的申请人群体。

· 使用技术来支持有效且高效的人才搜寻和招聘方法。

· 宣扬并利用员工价值主张（EVP）和雇主品牌来搜寻和招聘申请人。

· 使用最合适的招聘方法和评估手段来评估应聘者的技能、组织契合度以及与组织职责能力需求的一致性。

· 在聘用前进行适当的筛选。

· 为新员工实施有效的人员入职和介绍计划。

· 编写职位描述，以满足组织的资源需求。

· 遵守当地和所在国家/地区有关人才获取的法律和法规（避免违反法律法规的面试问题）。

· 就职位描述、面试、入职和应聘者体验的最佳实践向招聘经理提供建议和指导。

· 分析人员编制的水平和预期，以预计劳动力需求。

· 制定人才搜寻和招聘战略，以便建设一支能够满足组织需求的员工队伍。

· 确立员工价值主张（EVP）和雇主品牌，以支持招聘优秀的申请人。

· 制定和监督合格人才的搜寻、招聘和评估战略。

· 设计并监督员工入职流程。

· 设计并监督妥当和系统化的人才获取评估项目，以评估满足组织需求的人才获取活动的成效。

知识框架：组织与战略招聘、工作分析、人才搜索与招聘、选拔、报到与入职。

关键知识：雇主品牌（Employment Brand）、员工价值主张（EVP）、员工职业生命周期（Employee Life Cycle）、HR指标与分析（Metrics & Analytics）。

混淆概念：CV & Resume, Onboarding, Onboarding & Assimilation.

全球化HR：全球化战略人才配置、全球化背景下的JD、招聘与选拔流程

战略HR：通过外包获取关键人才与打造全球人才雇主品牌

2022年新增知识点：人才梯队、伙伴计划buddy system、候选人体验感

关键胜任力链接：战略管理、员工敬业度与留任、咨询、管理全球劳动力

举例

招聘经理为英国项目总监寻找一位英语流利的项目经理，寻找了三个月未果。招聘经理突然遇到一位从美国归国的项目经理候选人，项目管理经验比较丰富、英语流利，但是人员管理能力欠缺，可能不足以担当一个三人以上的项目组的管理者。因此在项目总监面试完之后，招聘经理决定额外增加招聘环节，请自己的上司和项目总监的上司来进行把关，得出类似的结果。作为招聘经理的您会怎么做？

A.继续Offer这位项目经理

B.在Offer这位项目经理之前，发一封邮件给你的上司、项目总监及其上司，请求项目总监作出承诺，帮助项目经理提升管理能力以免出现试用期不通过或者下属离职的情况

C. 与项目总监讨论招聘项目的任用风险并建议他备选方案如考虑暂时修改部门组织结构，项目经理在试用期内不带下属并进行进一步考察，逐渐授权并帮助提升人员管理能力D.不Offer，继续招人，并告诉项目总监这样的用人风险太高

SHRM学习与发展关键概念体系

SHRM大纲要求

水平指标

适用于所有人力资源专业人士

适用于高级人力资源专业人士

· 运用最佳实践来评估有关员工能力和技能缺口的数据。

· 运用最佳实践来开发和提供学习与发展活动，以填补员工的能力和技能缺口。

· 使用所有可用的资源（供应商）来开发、提供和评估有效的学习与发展项目。

· 创建内部社交网络（员工资源型小组），促进员工之间的知识共享。

· 与主管和员工合作制定个人发展计划。

· 管理和支持那些促进知识转移的项目。

· 设计并监督与员工能力和技能的重大缺口有关的数据收集工作。

· 提供指导，帮助识别和培养满足组织人才需求的关键能力。

· 监督与新领导和领导力发展有关的项目的成效。

· 制定人才培养的长期组织战略。

· 制定战略以确保员工持续具备组织相关知识。

知识框架：当今时代的学习趋势、成人学习、学习与发展全流程管理、职业发展与趋势、领导力发展与知识管理

关键知识：学习型组织、组织学习、702010原则、学习类型、ADDIE模型、传统与当代的学习类型、学习保留率、学习的迁移、实验田（Pilot Program）、柯式评估法、IDP、领导力评估与发展方式、学习系统、聊天机器人（chatbots）、个人发展计划IDP

混淆概念：培训、发展与教育；翻译与阐释（Translation 和Interpretation ）；职业规划与职业管理；导师与教练；领导力与发展领导（Leader Development）

全球化HR：全球文化对ADDIE全流程的影响、文化对职业管理的影响、全球领导力发展

战略HR：通过学习与职业发展提升人才与领导力发展项目，提升竞争优势

2022年新增知识点：知识地图（Knowledge Map）、知识咖啡厅（Knowledge Cafe）、职业匹配（Career mapping）、行为匹配（action mapping）、连续接近模型（successive approximation model）、Bloom 的分类学、infographics信息图像学、成长型思维、员工资源小组

关键胜任力链接：管理劳动力、全球化思维、管理全球劳动力

举例

一位公司培训部的讲师到外地分支机构授课，为了创造良好的学员学习体验，取得好的学习效果，他最应采取哪些行动？

A.课上鼓励学员直呼起名，拉进彼此的距离

B.应用角色扮演，案例讨论的方式让大家练习

C.提前访谈分公司领导，了解他们的期望

D. 了解组织和当地的文化，访谈利益相关者，采用适当的授课方式

SHRM全面薪酬关键概念体系

SHRM大纲要求

水平指标

适用于所有人力资源专业人士

适用于高级人力资源专业人士

· 收集、汇编和解读来源各异的薪酬和福利数据。

· 实施适当的薪酬、福利、奖励、离职和遣散制度及项目。

· 遵循有关薪酬和福利的最佳实践、法律和规程。

· 区分政府授权的、政府提供的和自愿提供的福利方案。

· 开展准确的工作评估，以确定适当的薪酬和福利。

· 设计和监督符合组织战略方向和人才需求的组织薪酬和福利理念、战略及计划。

· 设计和监督高管薪酬方案，将个人绩效和期望的行为与组织成功直接挂钩。

· 确保薪酬制度的内部公平性。

· 定期重新评估组织的全面薪酬方案，并根据需要进行调整。

知识框架：全面薪酬战略、薪酬体系设计、薪酬体系、福利体系与津贴

关键知识：全面薪酬、全面薪酬管理哲学、薪酬战略、员工自助服务、岗位评估与薪酬职级、薪酬调查、薪酬数据老化与权衡（Aged，Leveled）、薪酬对标（Benchmarking）、薪资比对率（Compa-Ratios）、宽带薪酬、延递薪酬（deferred compensation）、薪酬压缩（pay compression）、全面薪酬（total rewrads）、保险参与率（insurance participation rates）、员工价值主张（EVP）

混淆概念：Pay，Compensation，Rewards

全球化HR：全球配置对薪酬福利的影响，全球薪酬福利法律与遵从

战略HR：全面薪酬强化雇主品牌、企业文化，高管薪酬激励

2022年新增知识点：员工股票购买计划share purchase plans；住房伙伴计划housing partnership，员工外置服务outplacement services

关键胜任力链接：战略管理、员工敬业度与留任、人才获取、咨询、分析取向

举例

一家在新加坡上市的美国高科技企业集团，旗下某一事业部副总裁在做完业务发展计划与人才盘点之后，决定对其在中国的研发中心的一位经理进行迅速提拔，给予高级总监的头衔与现有薪酬三倍的薪酬包，以提升中国的研发中心和这位研发经理的领导地位。对此，作为事业部的HRBP，您将如何处理？

A.向副总裁进行解释，这样的解决方案不可行，并按照正常的晋升程序对其进行调整

B.按照副总裁的要求，完成薪酬调整与晋升程序，并向公司宣布这一个方案

C. 对这位研发经理所负责的业务及其战略地位进行研究，并咨询事业部或区域薪酬总监与业务领导，对他的晋升和调薪准备三套方案ABC，然后向副总裁推荐与解释

D.拒绝副总裁这一个不合理的要求，并根据继任计划，准备好人选，向副总裁提议，以免人才损失而造成对业务的影响

SHRM敬业度与留任关键概念体系

SHRM大纲要求

水平指标

适用于所有人力资源专业人士

适用于高级人力资源专业人士

· 采用最佳实践来设计、管理、分析和解读针对员工敬业度、工作满意度和文化的调查。

· 管理和支持旨在改善员工敬业度和文化等员工体验的人力资源项目及组织项目（例如：社交活动、远程办公政策、认可、工作设计、灵活办公）。

· 发现项目机会，以创造更具吸引力或更能调动员工积极性的工作（工作丰富化/工作扩展）。

· 监控人员变动和保留指标的变化，并确保领导了解此类变化。

· 对主管提供教练，使其与下属员工建立积极的工作关系。

· 培训利益相关者学会使用组织的绩效管理系统。

· 帮助利益相关者了解什么是令人满意的员工绩效和绩效管理。

· 实施和监控衡量绩效管理系统成效的流程。

· 与企业领导合作制定一项组织战略，以提供积极的员工体验，建设敬业的员工队伍。

· 在人力资源项目、实践和政策中实施员工保留方面的最佳实践（例如：实际工作预览、职业发展项目、员工社会化）。

· 基于员工敬业度、工作满意度和文化调查的结果，设计和监督一项行动计划，并就此开展沟通。

· 就员工态度和文化调查的结果开展沟通。

· 设计和监督旨在改善员工敬业度和满意度的人力资源项目和组织项目（例如：社交活动、远程办公政策、认可、工作设计、灵活办公）。

· 从整体着眼，监控组织在员工态度、变动和保留方面的指标，以及有关员工敬业度与留任的其他信息。

· 设计和监督基于最佳实践的，能满足组织人才管理需求的员工绩效管理系统。

· 设计和监督用于衡量绩效管理系统成效的流程。

知识框架：理解员工敬业度与留任、员工敬业度评估、员工敬业度与留任项目开发、绩效管理、员工敬业度与留任战略评估

关键知识：敬业度及其类型、Q12、员工幸福感（员工综合健康 Well Being ）、组织文化、商业提案(Business Case)、实际工作预览（Realistic Job Previews)、留任面谈法、绩效提议（Performance review calibration）、绩效管理系统（Performance Management System ）、员工社会化（employee socialization）、职位扩大（Job enlargement ）、职位充实（Job enrichment ）、个性化融入计划（Personalized Onboarding ）

混淆概念：满意度、忠诚度、敬业度、参与度，工作与生活有效性、表面敬业度、行为敬业度，经理、直线经理、直线上级

全球化HR：不同国家的敬业驱动力、留任的跨文化考量因素。

战略HR：通过员工体验、敬业度与幸福感提升人才的潜力与组织活力、对组织的盈力能力产生影响

2022年新增知识点：积极组织文化、远程工作（telecommuting/WFH、Work From Home）

关键胜任力链接：战略管理、管理全球劳动力

举例：

某互联网公司在分析公司近三年的离职数据时发现公司整体离职率在行业的平均水平；在进行不同团队员工离职率分析时发现其中一个团队初级和资深级别的员工离职率很高。在进一步查看该部门员工离职面谈记录信息时，排名前三的主要离职原因分别是：其他公司更好的发展机会、家庭与生活的平衡、其他公司更高的薪资福利。人力资源部接下来需要做什么？

A.查看该部门已离职初级和资深员工近三年的绩效情况

B.在全公司范围进行满意度问卷

C. 组织留任面谈（stay interview），收集该部门目前在职的初级和资深员工反馈

D.整体离职率正常，不需要做什么

以上为选择题样本。SHRM考察与提升HR的胜任力，请组织工业心理学家发展了特殊的的SJT案例的方式。

SJT（情境判断测试，Situational Judgment Test）案例题是一种评估候选人在特定情境下的判断和决策能力的测试方法。

SJT通过呈现真实工作场景或模拟情境，考察候选人在面对复杂问题或冲突时的处理方式。

这种测试通常用于招聘、选拔和发展人才，尤其在管理、客服、销售等岗位中较为常见。

SJT案例题的主要特点包括：

情境描述：每个案例题都会描述一个具体的工作情境，情境可能涉及到工作任务、团队合作、客户服务、冲突解决等方面。
多项选择：候选人需要从几个可能的反应或解决方案中选择最合适的一个或几个。这些选择通常包括一些最佳行为和次佳行为，也可能包含一些不恰当的行为。
行为评估：SJT注重评估候选人的行为，而不仅仅是知识。通过考察应聘者在特定情境下的反应，评估他们的判断力、决策能力、问题解决能力和情商等。
无明确正确答案：与传统的笔试题不同，SJT案例题往往没有一个绝对的正确答案，而是根据情境的合理性和候选人的反应进行评分。评分标准通常由专家根据实际工作中的最佳实践制定。

SJT案例举例如下：

一家总部位于上海的中国科技公司TechLink，拥有约10,000名员工，其中大部分是中国人。公司在荷兰设立欧洲总部，并派遣部分中国员工到当地担任管理和关键技术岗位。公司选派李华担任总经理，负责带领团队开发新产品。李华在公司工作了10年，技术能力出众，但对国际市场了解不多。与此同时，公司还雇佣了John Smith担任欧洲公司的运营副总经理，兼管人力资源，John拥有丰富的欧洲市场经验，擅长团队协作和逻辑分析。

为了更好地帮助员工适应跨文化工作环境，TechLink决定邀请当地顾问公司设计培训内容，并由李华和John共同引导跨文化培训，以提升员工的跨文化沟通能力、团队协作能力以及解决问题的能力。公司希望通过这一计划，使中国员工能够更好地与欧洲同事合作，提高工作效率。

在制定培训方案的过程中，李华因出差回到中国总部，未能参与最终培训方式的定稿。然而，前期的培训方案制定过程中，李华全程参与，他认为内容非常贴近工作实际情况，能够很好地帮助外派员工融入当地环境。

在实际的培训过程中，设置了许多互动和发言环节。培训期间，欧洲员工非常活跃，主动发言，讲究逻辑，而中国员工则非常礼貌，较为安静，发言过程中很多时候还没有完全理解要点就开始表达。这种文化差异在培训中显得尤为明显，导致中国员工在与欧洲同事的互动中表现得较为被动。

你作为外派的HRD，向John汇报工作。John对于这次培训非常有挫败感，希望跟你一起复盘这次培训，再重新设计一次培训，希望达到预期目标。你应该怎么做？

1、在进行培训反馈收集时，你发现欧洲员工对培训内容非常满意，而中国员工则认为互动环节太多，影响了学习效果。你应该如何应对这个反馈？