好文分享 | 变革加速度2

八个加速因子

以下是让策略网络运作的流程：

1. 锁定一个大机会，以培养急迫感

让组织更清楚知道，他们需要持续做策略调整，策略必须配合未来可见的最大机会，这点相当重要。急迫感是从阶层的顶端开始培养，高层必须持续强调这种急迫感，让大家每天都有决心，一定要找出带他们朝那个机会迈进的行动。

如果遇到一个大好机会，不但在理性上合乎策略所需，在情感上也令人振奋，此时激发足够的急迫感是最重要而根本的事。在我15年前的原始研究中，我发现别让组织陷入自满非常重要。在我最近的研究中，我看到持续的急迫感是一种强大的竞争优势，可以激励志愿军，维持双重营运系统的良好运作。促使经理人锁定机会，让网络成长以利组织发展。少了急迫感，创造宏大事业的机会稍纵即逝。 

我们的团队在辅导客户时，是先让高阶主管委员会阐述策略机会。这很合理，因为委员会的成员可以看到大局，他们负责打造双重架构的角色很重要，尤其是在初期，最容易遇到反抗的时候（关于一位科技公司的业务主管如何培养急迫感的个案，见「双重营运系统实例」）。

2. 设立与维持领导团队

策略网络的核心是领导团队，是由公司上下的志愿者组成的。在我和客户合作的个案中，他们是让员工填写加入领导团队的申请表。

在有充分的急迫感下，你会收到比名额多出十倍的申请表。挑选出来的领导团队成员，是代表阶层中的各个部门和层级，可提供广泛的技巧。领导团队需由领导人信赖的人组成，必须包含至少几位杰出的领导人和经理人，如此一来，可确保领导团队以阶层架构做不到的方式收集与处理资讯。

领导团队的每个成员都是平等的，不能再设内部阶层，否则会减缓资讯的传递。领导团队可以看清企业内外，了解细节和大局，使用这些资讯做良好的企业决策，例如，该推动什么策略计画、如何推动计画最好。一开始领导团队成员之间的人际互动状况可能不太自在，不过团队一旦懂得如何运作，大多数成员似乎都很乐于参与其中。

3. 提出策略远景，规画善用大机会的变革计画

愿景是双重营运系统的策略指南，最好的愿景，是把焦点放在攸关胜败的重大契机上。如果你是处于罕见的稳定竞争情况，找不到那种机会，可能还不需要这套系统。但要睁大双眼，保持警觉，因为那种稳定的情况不可能持久。恰当的愿景是可行的，也容易沟通，有情感上的吸引力，策略上也相当明智。那个愿景让领导团队了解成功的样貌，有足够的资讯和方向，在急忙中做出后续的决定，不需要事事都寻求许可。

在规画公司的愿景声明时，领导团队要征询管理高层的意见，参考顾问的报告，询问组织上上下下同仁的看法。愿景宣言描述，目前面临市占率流失的销售团队，要是加速把握重大的机会，一年后看起来是什么样子。宣言中也列出务实的目标，并以诱发情感共鸣的方式呈现，例如，使用「自豪」、「热情」、「推崇」等字眼。因此，领导团队誓言，和伙伴进一步合作，让新兴市场的成长加倍，持续创新，决策时间减半。接着，领导团队找出五大策略计画，这些计画都是成员认为，对达成愿景来说非常重要，他们也很想做的事情，包括「以创新的方法打入成长市场」。网络里的每个人受到愿景启发，根据从愿景合理产生的计画来行动，人人都变成策略变革的创造者，那是很强大的力量。

为了维持双重营运系统的两大系统相连及协调，我们发现，领导团队必须写一份愿景和计画草案，提交给组织的高阶主管委员会，以征询意见。运作良好的领导团队，会很重视委员会的意见，但不会直接把委员会的意见当成命令，照单接受。 

4. 沟通愿景和策略以获得认同，吸引愈来愈多「志愿军」

领导团队以令人难忘又真实的方式，公布精彩规画、攸关大局的愿景和策略时，可促使大家讨论，不会像阶层由上而下发布讯息时常遭到冷嘲热讽。运作得当又有创意时，那些沟通讯息会迅速传开，吸引认同那远大抱负的员工，开始参与。这时，通常会有一些看过激励员工措施失败的人提出质疑。不过，如果是一个有急迫感又热情的领导团队成员，向同仁传递恰当的讯息，志愿者会开始汇集起来，我见过这种情况。当员工被迫在阶层框架中工作，觉得很无聊，不喜欢接受新点子，经理人又毫无成效，会出现难以激励的问题。

要推动网络并不需要许多志愿者，只要员工总数的10％就够了，以员工数五千人的企业来说，只需五百人就够了。

5. 确实移除网络上的障碍，以加速朝愿景和机会迈进

有一位业务员接到顾客抱怨公司的官僚问题，他或许不知道该如何解决，也没时间思考问题。网络中有人得知这件事后说：「我见过这个问题，我可以帮你组一个团队来处理这个问题。」那个人写下问题，寄给志愿军，马上有五个人主动表示愿意帮忙，他们约好时间通电话，开始了解为什么会发生这种情况，思考如何移除障碍，设计解决方案；或许，可以用更好的顾客关系管理系统（CRM）。这个团队里可能包括有技术专业的IT人员，可以帮忙找出设计新系统的经费来源。团队也和其他有相关资讯、来自任何密切相关领域的志愿者合作，以便迅速、有效率地行动。从第一通电话到开始行动，可能是两周的时间，这就是一种加速行动模式。网络团队后来决定，采用一个可适切支援销售团队的务实方案，接着，成员把他们的想法传达给资讯长，资讯长提供意见，可能会给予预算和资源。

策略的设计和实施，是在网络中发生的，然后在阶层中制度化。如果网络真的和阶层运作密切，阶层里的人会很希望新的CRM系统早点实施。

6. 庆祝明显的近程重大战果

策略网络的决策和行动对组织有益，但这些效益要是没获得确认，策略网络的可信度也不会持久。除非怀疑者看到双重营运系统，创造了实质成效的证据，否则他们会制造阻碍。再加上大家的耐心有限，所以必须迅速提出证明。为了确保成功，最好的近程战果，应该是显而易见、明确、与愿景显然相关的。庆祝那些成果，可以提振志愿军的士气，获得更多员工认同，促成更多成果。

如果眼前看不到成效，这也是有用的讯息，就表示有东西不对劲。认真的领导团队会眼观四面，耳听八方，无须捍卫地位或版图，他们可以迅速修改决策，或修改执行决策的方法。

7.永不松懈。

持续从经验中学习 别太早宣布成功组织必须持续贯彻执行策略计画，创造新的计画，以因应多变的企业环境，从而提升竞争地位。组织一松懈，文化和政治的阻力就出现了。这里又可以看出，为什么急迫感对双重营运系统的策略如此重要。那会让人持续运作，如果一开始的动力就很微弱或遭到忽视，志愿军的决心会消减，会变得很想要放慢脚步或停下来。志愿军会开始专注于他们在阶层里的工作，阶层又再度主宰了整个组织。

8. 把策略变革融入企业文化

策略计画不分大小，都要融入日常活动中才算完整。新方向或方法必须融入企业文化中，如果计画可产生明显的效果，让组织未来在策略上变得更好，计画就会逐渐融入文化。志愿军 志愿军的成员，平时也帮忙促进组织的顺利营运，他们不是独立的顾问群、新招募的员工，或是指派的任务小组。他们了解组织、有人脉、有可信度和影响力。他们了解变革的需要，往往是最早看到威胁或机会的人，有热情推动变革。

这群志愿军必须由具有活力、使命感、真正热诚的人组成，而不是一群奉命行事的小兵，他们是变革的领导人。阶层需要管理高层维持有效率的现状，网络则需要参与的每个人都负责领导。

从未见过这种双重营运系统实际运作的人常担心，一群热情的志愿者，制造的问题可能比解决的还多。他们的担心是可以理解的，例如，担心他们径自做出考虑不周的决定，破坏了日常营运。这正是网络具体细节和加速因子发挥效果的地方。第二套系统不仅集结了一支志愿军，也以一套架构和流程引导志愿者，创造强大、明智、愈来愈有必要的策略力量。

参与者告诉我，志愿军如果确实扎稳根基，成效相当惊人，虽然那大多不是金钱上的成效。他们提到追求自己认同的使命时，产生的成就感。他们也很庆幸有机会与更多领域的人合作。有些人说，这些策略工作让他们在组织里的能见度更高，也让他们在阶层中获得更重要的工作。经理人也很高兴看到志愿者在专业上有所精进。 2012年6月，我收到欧洲客户的电子邮件：「第二套营运系统，让组织内的优秀人才成长迅速，快到让我不敢置信。当大家觉得『我可以做到』时，他们在阶层中做一般工作的成长也加速了，让现在的营运更有成效。」

创造动力

过去三年来，我协助八个公私营的组织建立双重营运系统，过程中的挑战很容易预测。其一，是如何让两个系统合作并进，而不是渐行渐远。在这方面，领导团队和高阶主管委员会必须维持密切的沟通。另一个挑战是创造动力：最重要的，是从一开始就要让大家知道成效。或许，最大的挑战在于，如何让习惯控制导向阶层架构的人，相信双重系统是可行的。这点再次凸显出，对重要策略机会抱持理性急迫感的重要。一旦激发出那样的急迫感，几乎可以自然而然地动员领导团队，并驱动其他加速因子。

双重营运系统不是一开始就完整，也不需要全面改变组织。它是在日积月累下成长，逐渐加速行动，自成一格，每家公司的细节似乎各不相同。它可以从小步骤开始，策略网络1.0版，可能先在企业的某部分出现，等它变成一股强大的加速动力时，再扩张到整个组织。 1.0版可能没参与策略规画，但参与了策略实施。它一开始可能感觉较像大型的员工参与活动，员工人数不变，但创造更多报酬。但网络和加速因子会演变，动力可能加速得比你预期的还快。

摘要和预测

由于双重营运系统是逐步演化的，它不会像突然的巨变那样撼动组织，不需要组织打造某种巨大的东西，然后再启动开关让它运作。你可以把它想成较小的非正式网络，有目的地大幅扩大它的规模、范畴和力量，它可以用比阶层架构更低的成本、更快的速度完成任务。这个系统为我们已知一段时间的问题，提出了解决方案。大家提到市场发展得愈来愈快，组织需要加速运作，更加灵活，这种论调已经写了至少二十年了。但谁真正解决了问题？光是调整平常的方法，或是为阶层系统增添动力加速器，都无法解决问题。那就好像重新改造大象，却希望它可以同时是大象兼黑豹一样，那永远不可能发生。五十年来，大家畅谈发挥人类潜力，把活力运用到大型企业挑战上。但除了新创企业以外，有谁成功过？很少，因为大家所处的工作体系，要求多数人闭嘴、听命行事、反覆用相同方式工作。

25年来，大家主张我们需要更多领导人，因为组织高层的两、三位经理人，已经无法包山包海扛下一切。但传统的阶层组织中，很少工作内容可提供如何成为领导人的资讯和经验，市场上出现的解决方案，例如领导课程，完全不够，因为大多数的复杂观点和技术培育，是从工作实务中学习，不是在课堂上。大家抱怨策略顾问业多年，说他们的报告，无法帮忙找出更适合多变环境的策略，并确切落实。顾问的报告是由外部的精明人士提出，充斥着理念，没什么内涵，预测未来两年、五年或十年后，你可能在哪方面蓬勃发展，由公司指派内部少数人负责以线性方式执行，那在迅速变迁又不稳定的世界里，几乎没什么成功的机会。

单一营运系统无可避免地会失败，如今伤害了我们，未来将导致我们毁灭。 21世纪会迫使我们从根本转换成新形态的组织。我想，以上描述的就是那种新的形态，我们需要学习的东西还很多。不过，现在就开始行动的公司，可以先转型为上述的新形态，为股东、顾客、员工及公司，带来立即及长远的成效。转型落后的公司即使能幸存下来，也将备感艰辛。

本文作者为大名鼎鼎的约翰·P.科特 John P. Kotter, 被誉为“领导变革之父”。

以上内容引用自HBR，相关书籍为《变革加速器：构建灵活的战略以适应快速变化的世界》，简体中文版为机器工业出版社出版，共有两个版本，其中2016版在豆瓣上评分为7.4分。

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在新生儿出生人口连续下滑、人均寿命持续增加、财政收入骤减、新技术持续迭代、新政策不断出台的当下，医院管理者，需要应对的变革将会越来越多。而多数管理者应对变革的方法却依然停留在宫廷剧的思维，期望用权谋来御下、用威权来恫吓、用高压来逼迫，而不能反思组织管理的问题，这无疑是个死循环。

适合人群

有一定数据分析基础的，医院医务管理、医保管理、运营管理等职能科室的工作人员

学习目标

可以从另外一个视角来看医保结算数据，可以掌握好玩儿又实用的数据分析技能

详细介绍

通过3个最轻的决策链（Excel、规划求解、DEA）结合3个实际案例，讲解医保数据分析的好玩之道

医保结算数据，是医院管理中的一个热门话题，也是管理中的难点问题，医保结算数据的分析，是一件颇有意思的工作，如果我们带着童真来看待这个事情，那么会多很多乐趣：

1.首先我们将从问题导向来和大家界定这个问题；

2.其次我们将介绍医保结算数据分析中会使用的工具——其实也可以理解为玩具，虽然只是改了一个字，但是却可以增添无穷的乐趣；

3.接着我们将讲解数据分析的思路——流程+技能，给大家一个技能地图；

4.最后我们会给大家讲解 3 个案例，从风险病案的分布、医院发展目标的规划、学科发展效率分析，来和大家一一呈现其中的妙趣所在。

课程大纲

一、问题导向，医保数据分析的5大问题导向

二、建议工具，介绍5个好玩儿的玩具，我们本次课程选择其中4个来讲解

三、所需技能，给您介绍福尔摩斯探案需要准备的百宝箱，箱中都是实用的技能，还有更重要的使用流程

四、分析例 Ⅰ，从制作一份风险结算清单分布图的任务，来实际演练一遍Excel的数据分析

五、分析例 Ⅱ，从如何制定既有挑战又可实现、既满足领导战略又符合主任能力范围的医院发展目标，来实际演练一遍规划求解

六、分析例 Ⅲ，从如何分析判断医院内部的低效科室，用数据来说话，来实际演练一遍DEA（数据包络分析）

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