“ 早在1912年，美国著名外科专家艾伯特（Albert）曾说过：“一所医院就是一家工厂——健康和幸福的工厂。所以，医院应该掌握管理工厂的优秀原理。这些原理会使医院产生最高效率。 ”

01

医院需要测量的指标

医院产生效率的保证之一就是医院的服务能力。这里“服务能力”有两层含义：一是指服务量，为多少患者解除了病痛？二是指广义的服务水平，提供的医疗服务解除了怎样复杂的病痛？ 

如果要从患者的角度出发来给医院的健康和幸福维度制定测量和考核的指标，比如考核治愈率，就导致了结果无法被测量，因为治愈本身不仅仅是医术本身的问题，还需要患者和家属的配合。

但是在能够测量的指标中，也需要注意很多陷阱。

正如明茨伯格在《拯救医疗：如何根治医疗服务体系的病》中所言：“这是一个众所周知的公理：如果不测量就没有办法管理。”（出自卡普兰和波特的《如何解决医疗健康服务的成本危机》的开篇部分，2011：4。）好吧，这是人人皆知的，但它是错误的，甚至彻头彻尾是愚蠢的。

谁曾成功地衡量过文化、领导力，甚至是一个全新产品的市场潜力？这些都不能被管理吗？卡普兰和波特是否测量过他们自己建议的有效性？事实上，对于测量来说，除了他们自己认为它是极好的，又有谁试着去测量过测量本身的效果呢？还有测量管理的效果呢？（千万不要告诉我股价上涨就是对CEO管理效果的测量。）因此，我想，测量和管理都是无法被管理的。

“计算本身就是基于分类和商品化的。你不能测量没有被识别的东西，即那些在明确的类别之外的东西。而且，如果要测量的东西不是像商品那样标准化的，那么计算量就会让人难以承受——极端的情况是必须针对每一种情况单独计算。换句话说，当某物倾向于成为一种商品时，计算就容易得多，而计算的行为本身可以促使它被视为一种商品。”

根据葛文德（2004）的观点，在囊性纤维化病治疗领域非常成功的沃里克医生，“对已被广泛认可的发现持近乎轻蔑的态度”，他认为那些发现“只是对过去的记录，鲜有更多的价值”。葛文德补充说：“我们习惯于认为医生的能力主要取决于科学和技能。这里的教训是，这些可能是医疗领域里最容易的部分了……模糊的因素，如进取、连贯和创新，可以对结果产生很重大的作用。”如今，每个人都在被打分，包括“消防员、CEO和销售人员”。但是，这些分数“似乎从来没有测量正确的事项”。

“为了方便计算，一定要将每一种病症都放在分类架上的一个位置上，并希望它吻合吗？从治疗结果考虑，患者们当然都会选择沃里克医生，但是他的治疗方案不是一成不变的，案例中的那个年轻女患者也不是不变的——他是把她作为一个人来为她量身定制治疗方案。”

可以测量和定价的最简单的东西，就是他和患者在一起的时间——但这也正是问题所在。医院管理人员或政府官员可能会说：“为什么他花了这么多时间在一个患者身上？也许在受到这般关注和照顾后，这个患者的生命会延续得更久一些，但这个结果我们只能在多年后才会知道，而现在我们面临着预算约束的问题。”

“医院、保险公司和卫生部门经常地惩罚像沃里克医生这样的人，就因为他们把患者当作人来对待，肯把大量的时间花在患者身上。因为经济学在医学结束前就介入了，医疗领域的专家统治论者往往会打败专业人士。”

“那么，如果不仅仅依靠测量，一位尽责的管理者可以做什么呢？很简单，学会去做判断——不要只用判断，而要适当判断。”

“希波克拉底称医事最难的地方就在于判断，这点目前仍未改变。“人生苦短而艺术恒久，机会稍纵即逝而经验却难以信赖。判断何其难。医生不仅要自己准备好做对的事情，还要让病患、护士和外部相关人员等通力合作。”

“在组织中（以及在生活中）许多最重要的事情是无法测量的。然而，无论从个人角度还是组织角度出发，它们都必须被管理。当然，我们不得不测量我们能测量的，我们只是不能让自己被测量所迷惑——我们经常是这样的。”

“只要使用得当，测量也可以发挥它的作用。但在管理中，有时在医学中也是，它太多次被轻率地使用了。医疗领域需要通过降低效率来提高成效。”

“西方国家的政府和保险公司在试图测量这类事情时陷入了困境。当它们失败的时候，有一个简单的解决办法：去更多地测量，找到更花哨、更精细的数字。”

02

横纵指标结合的医院出院工作量绩效模型

医院是运营环境、业务和产品模式相对稳定的组织，因此历史积累对其当期绩效影响极大，如何将其中的历史因素和当期努力因素加以区分，是绩效评价客观性和公正性的重要体现。

单纯在医院或科室间横向比较可以突出先进，鞭策后进。但历史因素有利于先进者，造成强者恒强。

单纯在医院或科室间采取跟历史数据纵向比较可以突出当期努力成果，使先进有压力，后进有希望。但历史数据有利于后进者，会造成鞭打快牛现象。

在周边有较多同级同类医院且能够获得相关数据的情况下，可以用均值为标杆，结合历史数据，设定上下幅度的办法确定目标，便于同一水平线上的科室相互比较，寻找差距。

横向比较与纵向比较对于不同的科室具有不同的意义。

效率调整系数 = ( 某科室人均业务量 / 某类别科室人均业务量 X 某科室业务总量 / 上年同期该科室业务总量 )^(1/2)

上式效率调整系数兼顾了横向比较与纵向比较。前式是横向比——体现员工积极性（海平面上下），后式是纵向比——体现科室可持续发展（登山能力）。开平方根是为了使指数平滑。

比较的方法是多样的，请看下例：

出院工作量奖=[出院人次数 X MIN（标准平均住院日，实际平均住院日） 

X 每住院天奖励值] X（①+②+③+④+⑤+⑥）

①住院均次费用 =（1 - ABS（科室实际住院均次费用 / 科室目标住院均次费用 - 1）X 权重 1 

②平均住院日控制 = [α（2） - MAX（科室实际平均住院日，科室目标平均住院日）/ 科室目标平均住院日）] X 权重 2

③药费控制 = [2 - MAX（科室实际住院均次药费，科室目标住院均次药费）/ 科室目标住院均次药费）] X 权重 3

④耗材控制 = [2 - MAX（科室实际住院均次耗材，科室目标住院均次耗材）/ 科室目标住院均次耗材）] X 权重 4

⑤效益指标 = 科室实际住院床日均次费用 / 全院实际住院床日均次费用  X 权重 5

⑥效率指标 = 科室实际每医生住院天 / 全院每医生每实际住院天 X 权重 6

上式中 α 是人为设定的一个抵扣数值，一般取 2，因为在实际工作中实际值不太会是目标值的 2倍。

将实际除药和耗材以外的均次费用与目标除药和耗材以外的均次费用相除，减去1，然后再取绝对值，是为了促使实际值尽量接近目标值，越接近目标这个值就越小，直至为零。这样的话，除药和耗材以外的均次费用调整系数就得到高分值。当实际值是标准值两倍时，就会不得分（数值为零）；如果高于两倍，数值就会变负，意味着倒扣奖金。

取实际平均住院日与目标平均住院日中较大的那个数值与目标平均住院日去比，目的要使实际平均住院日小于等于目标平均住院日，这时该值为 1（2-1=1），平均住院日调整系数就得到高分值。

取实际药品均次费用与目标药品均次费用中较大的那个数值与目标药品均次费用去比，然后被2去减，目的是要使实际值不超过目标值。这样的话，药品均次费用调整系数就得到高分值。当实际值是标准值两倍时，就会不得分（数值为零）；如果高于两倍，数值就会变负，意味着倒扣奖金。

科室除药和耗材以外的均次费用高于全院均值，得高分，并且本系数有式①作调控，不会无序增高。

科室每医生人均住院床日高于全院均值，得高分。目的在于提高效率,  相对降低人力成本。

式①、式②、式③、式④都是和目标比，而目标值的确定很大程度是参考历史值，所以属于纵向比。

式⑤、式⑥都是和全院比，属于横向比。

由于是相加，所以需要确定每一项的权重，而不需要开方平滑。

横纵指标结合的医院出院工作量绩效激励机制模型

03

目标管理

目标管理(management by objective, MBO)由彼得•德鲁克(Peter F. Drucker)于1954年在其名著《管理的实践》中最先提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。概括地说，目标管理就是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

组织要在各个关键领域中都设定明确的目标体系，并据此实施管理，克服工作中无计划和低效率的情况，促进朝着既定的战略方向不断前进。从绩效管理的角度来讲，如果奖励和预先确定的目标紧密相连，那么就可以让人们知道自己所处的位置，明白必须实现的目标，进而作出任何达成目标的行动计划并付诸行动。

绩效评价的主要方法就是将实际值与目标值比较，各类业务量与均次费用的目标值是基础中的基础。一般可采用以下方法确定。

1.关于住院业务量（住院床日）的预算

第一步，对最近三年的增长率分别设置增长范围的下限和上限，调整增长率异常的情况。

第二步，对最近三年的增长率分别设置不同的权重，一般最近的一年权重最大，将经第一步调整过后的近三年增长率进行加权后得出综合增长率。

第三步，根据第二步的综合增长率算出目标住院床日数及医生人均住院床日数，将各科室医生人均住院床日数与在全院医生人均住院床日数基础上设定的全院医生目标最低人均住院床日数相比，对人均效率低于最低水平的调高，调整目标住院床日数。

第四步，根据床位数及床位使用率，一张床可住365天，得出最多住院天数，对第三步中的目标住院床日进行调整。

第五步，根据各科室平均住院天，得出目标住院人次。

医院住院业务量目标预算管理模型

2.关于门急诊业务量的预算

第一步，对最近三年的增长率分别设置增长范围的下限和上限，调整增长率异常的情况。

第二步，对最近三年的增长率分别设置不同的权重，一般最近的一年权重最大，将经第一步调整过后的近三年增长率进行加权后得出综合增长率。

第三步，根据第二步的综合增长率算出目标门急诊工作量及医生人均门急诊量，将各科室医生人均门急诊量与在全院医生人均门急诊量基础上设定的全院医生目标最低人均门急诊量相比，对人均效率低于设定的最低水平的调高，调整目标门急诊工作量。

第四步，由于科室床位数是固定的，平均住院天也可以根据病种确定。锚定目标住院人次，根据收治率 ± 幅度（％），倒算出科室门急诊工作量的目标上下限，对没有达到下限的目标门急诊工作量调高，对超过上限的调低。

参考文献：

费峰，医院绩效激励机制设计指南，中国财经出版传媒集团 经济科学出版社

亨利·明茨伯格，拯救医疗：如何根治医疗服务体系的病，机械工业出版社

欢迎大家加入 DataMap 知识星球，一起聊一聊您医院的绩效方案和目标管理吧。

以下是知识星球近期分享过的医院管理模型， 更多模型的在路上，现在我们的星球已经有100位星友，为了更好保障星友们的阅读和使用模型的价值，我们即将开启一波价格升级，希望大家能够赶上调价前的这班车。

基于灰色关联分析探索影响临床科室 CMI 因素的研究 (极差标准化)模型

基于灰色关联分析探索影响临床科室 CMI 因素的研究 (均值化)模型

协和肿瘤医院床位效能评价及配置数字化模型

四川华西医院床位效能评价及配置数字化模型

宁波大学附属第一医院床位效能评价及配置数字化模型

欢迎大家持续关注我们，感谢您的一路相伴！