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话说强哥的“业务支持中心”成立近20天了，正好也从新部门、新角度思考了下：要做的和需要做的。最终都指向一个问题：作为“严肃医疗”的连锁透析运营需要或者说值得做的像“消费医疗”那样细致吗？那么“卷”吗？
彼时回归的初衷”
2022年初，“禁业监”期满，因为去苏州喝了一顿酒，结果被防疫抓取关了7天，相当于闭关，还是下决心从口腔回归透析。
要说初衷，一是执念（不好），二是在口腔行业“被教育”，打开了另一扇窗，觉得应该能对透析连锁运营升级。所以，当时到处介绍的“口腔的运营模式”+“维小美系统”（美维口腔自研的医疗+运营管理系统）。
如果吸收融合好，可能产生“代差性”的运营优势。
然而，后来还去管中心运营，而且越管越多。重回行业2年又3个月后，才在公司的要求下接过了“运营支持体系”这个活，又回归了初衷，真是有趣的安排。
“严肃医疗”和“消费医疗”究竟差别在哪里？
“严肃医疗”这里特指：连锁透析服务，“消费医疗”这里特指：连锁口腔服务。如果只能说出“1个”两个行业的根本性差别，应该是什么？
这是个想了许久的问题，因为这还涉及到口腔的运营能否“吸收”到透析运营的问题，否则就是生搬硬套。
如果只能说1个差别，那两行业的差别在“确定性”上，换言之：透析服务的业务是“确定的”，而口腔服务的业务是“不确定的”。我们从口腔的运营逻辑来分析差别：
1.“获客”：
透析客户是确定的，广义说：根据人口数发病率的患者数是“固定的”，狭义说：区域内若干医疗机构中的在透患者都是“确定的客户”；
口腔客户是“不确定的”，可以说满大街人都有口腔问题，都是你的“潜在客户”，但你无法锁定客户的数量、群体；
2. “成交”：
透析的成交≈“结婚”，即当患者定点转入机构，原则上会长期、固定在机构治疗；
口腔的成交≈“一夜情”，有没有“下次”，看“缘份”。
3. “复购”：
透析的“复购”是刚需（跟疾病本身特点有关），确定的、可计划、可预见的；
口腔的“复购”是看心情、看感觉、看性价比，靠“经营”甚至“引诱”的；
总结下：
1.透析=刚需=确定性；
2.口腔=部分刚需=不确定性；
医美和口腔有很大相似之处，或者说口腔是借鉴了医美的运营理念和模式。眼科和口腔也有相似之处；
3.口腔运营难度＞透析运营，同理，口腔的运营水平＞透析运营；
现在是不是时候？值不值得？
那透析服务是不是需要向口腔看齐，做：精细化运营、数字化运营、“消费型”运营？
1. 现状
“散户”：其实开1-2家透析中心，每家患者过百，只要控制好成本，是很舒服的“活儿”，没必要搞什么运营；
“小型连锁”：指自营患者1000人左右，10家机构左右的透析服务机构，其实也不需要，这规模采购成本有“一定优势”，如果不是跨区域（地级市、省），有3-4个人盯一盯就行了；
“全国连锁”：指自营患者5000人以上，50家机构左右的透析服务机构，且通常是跨区域，原则上也没有必要，除非想要机构过100家、患者以万为单位，并且想要尝试下“行业第一”的，那就必须有“核心竞争力”了，就必须向口腔这样的运营看齐。
2. 挑战
“挑战一”：这个事情本身很难，从“靠人”到“靠体系”、“靠系统”、“靠数据”这种精细化管理本来就很是反人性的；
“挑战二”：这个事情要“花钱”、“费人”，而且还要持续，而且还有“失败风险”；
“挑战三”：随着集采深入、公立医疗强基层，“精细化”管理需求越来越紧迫，而且不论大小、多少的机构；
“挑战四”：从当前透析行业的规模、合作精神看，都不可能有“共创”模式来摊薄成本，行业内也不一定有“领健”（一家为4万家口腔机构提供数字管理服务的企业）这样的公司愿意为行业开发系统；
也没有类似“益涯医疗”（口腔运营大V朱可希老师创办的口腔运营培训企业）这样的公司为行业提供系统培训服务；
封闭、小众的行业容易“零和博弈”，所以好像只有自己研发、自己干这一条路！
3. 所以、但是
所以，这注定是“少数人”要走的路；
所以，这是个投入时间、人力、财力的“苦差事”，必须和运营实际紧密结合；
所以，这是个没人干过的事情，失败机率不小；
但是，从目前梳理和调研：运营体系提炼+培训+核心运营管理系统，这套组合来看，基本可以解决行业当下面临的大多数共性问题，大概率会“颠覆”行业运营模式；
所以，至少需要2年时间，所以很“费人”！
但是，试一下吧！
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