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关于医疗服务集团的数字化，之前写过好多篇，有很多观点。最近，一是在做数字化规划和建设，跟行业不少同仁在沟通，关于数字化的路子，强哥的感受、经验和现在的做法，跟大家聊聊，看是否说透了？
上市医疗服务集团的通行做法
先看标杆，已经上市的医疗服务集团的做法，“严肃医疗”、“消费医疗”各选一个。
1. 严肃医疗-海吉亚
（1）资金投入
9930万港元，占募集资金的5%。
（2）投入内容：
（3）总结：
建设内容：以“核心专业医疗系统”为主，“运营管理系统”是“弱点”和“重点”。
开发方式：自有信息团队+第三方；
2. 消费医疗-瑞尔口腔
（1）资金投入
8850万港元，占募集资金的约15%。
（2）投入内容
（3）总结
“建设内容”：以运营管理系统为主，包括宣教、CRM客户管理、运营效率提升；
“开发方式”：自主招聘+第三方外包结合。
3. 大型医疗集团的“数字化”套路
（1）初期（上市前）用什么软件，并没有那么“重要”
能用就行，够用就好！因为数字化的投入基本都是千万级的，如果上市不打“数字化”的“标签”，那就够用就行，毕竟这个投入“消耗现金流”。
（2）上市马上“鸟枪换炮”
数字化是规模化经营的压舱石和推进器，靠上市前“人工管理模式”无法支持“上市后规模扩张”，而且，公司看起来“很low”，不“sexy”！
（3）侧重点不同，但殊途同归
严肃医疗企业的路子是从“医疗专业系统”到“集团运营系统”，消费型医疗企业就“直奔重点”盯得就是“集团运营系统”、“客户管理系统”。
（4）“自主开发”？别逗了
上市企业都不会选“自己干”，通用的模式：自有信息部+第三方合作方。
透析医疗服务集团的“困惑与“误区”
1. 要不要重点投入“数字化”？
（1）瑞尔口腔已经替“透析”回答了：必须投！必须干！
2. 误区：
（1）定制化与通用化
“时间顺序上”：先使用时长成熟的“通用型产品”，然后，开始在“通用型”上做“定制化开发”。
（2）自己开发还是专业第三方
“自己开发”：开个玩笑吧！专业人做专业事。
“专业第三方”：必须的，要“有能力”（技术得过硬）、“稳定”（不能倒闭）、“共创”（是互相成就）；
3. 关键事情要“拎得清”
（1）要不是“医疗专业系统”
医疗服务集团千万不要去开发“医疗专业系统”（如HIS、LIS、EMR、透析医疗系统），你要的不是这个，而且开发出来的“贵”（花钱多）、“矬”（不好用）、“短”（缺乏持续能力）。
（2）要的是“交叉运营管理系统”
“基于运营为目的”：就是要对提升经营效率有帮助；
“交叉系统”：要可以“穿透”、“收集”医疗专业系统+CRM+财务系统+ERP产生的数据，涉及整个集团的人财物管理。
4. 证据
以下证据，证明强哥的观点：
（1）看“海吉亚”
“建立综合平台”；
“整合医院的信息系统网络”；
“实现实时数据共享”；
“方便中央管理层”；
“作出更知情的决策”。
（2）可以抄“瑞尔眼科”的作业
对策与建议
以下可能是对透析服务集团数字化建设的“金玉良言”：
1. 别选错方向和策略：千万不要自己开发，千千万不要自己开发“医疗专业系统”；
2. 主要是认知问题，数字化是一把手工程，认知一定要“高度”、“到位”、“前瞻”且“务实”；
3. 系统以人为本，以用为体：一定要“帮忙”不是“添乱”；
4. 选好“产品经理”，不懂业务、没有实战、缺乏数字化常识，千万不要用；
5. 抄作业
（1）“初期”策略：
“医疗专业产品”：用最成熟、客户最多的通用产品；
“核心运营系统”：先把手工的做法完善了，靠表格和人也可以，但要有。
（2）“发展壮大”或“上市”后：
“医疗专业产品”：定制化升级，持续用“第三方”，开始定制化；
“核心运营系统”：重点投入，掌握核心知识产权，自有信息团队+“第三方”。
6. 千万不要有：“我们的核心医疗数据，必须掌握在自己手中，不能用第三方”的念头，因为：
第一，第三方要这个“没用”；
第二，第三方未经同意用这个“触犯刑法”；
第三，就是膨胀的借口！
切切！
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