人才，可以说是行业里老生常谈的话题了。
在电商业态内卷下，如今的企业对人才的渴求越来越高，但是找人才，一直以来都绝非易事。
雷军在一次采访中曾分享说，在小米创办的第一年，自己花在人上的时间超过了80%。在找人才上，他直言不是三顾茅庐，而是要三十次顾茅庐。
可见找到人才所需投入的时间、精力之大。
前两天，跟商家聊天过程中，有位商家就向小编表达了关于人才这块儿的困扰。
他表示，公司里有些相关业务的员工能力跟不上，自己想通过人才管理提升公司核心竞争力，但是又无从下手，不知道是不是前期选人出了问题，想重新找人，又怕找不对人，最后投入时间精力培养后还是老结果。
对此，本篇内容打算简单聊聊“找人才、筛选人才”这个话题。
选不对人？
关于人才，想必大家都听过，“选用育留”这四个环节。
在其中，“选”作为人才管理的起点，其实格外关键。因为如果所选的人不合适，之后的“育”和“用”就很容易成效不佳；反之，则事半功倍。
不少老板应该都经历过这样的情况：
翻阅百来份简历，几个月下来面试数十人，自以为沙里淘金，招进1人，结果却发现这个人的业绩表现和预期差之千里。
那么我们到底该如何筛选人才？或者目标再上去一些，怎么高效筛选？
1.1
“有的放矢”很重要
一次线下交流中，草堂圈内的林总曾分享过自己的经验和看法。
当时遇到“招到的很多人不合预期”这种情况后，他为了搞清楚问题所在，便去问了HR，HR反馈说招的人都是按他要求来的，满足相应条件的。
在一番了解梳理后，他发现，其实问题根源在于，前期在招人上，自己对招聘需求思考的并不够清晰明确。
因为没有想清楚，HR也无法准确把握招聘需求，最终导致“选不对人”。
所以，在想办法到处选人之前，老板要先捋清楚公司具体到底需要找什么样的人。
在想清楚了需求后，老板需要将这些需求梳理出来，落地成为具体的指标。
最后再传达给HR以及面试官，这样员工才能更好地通过这些指标去做初期筛选。
通过“有的放矢”才能精准筛选想要的人才，从而得以“高效”。
1.2
去好的池子里找人
在有了明确的具体需求后，去哪里选人也很关键。
对此，林总直言，想要找到优质人才，得去一个好的池子里面找。
此前，他在多个地方招人面试，结果效果很差，来面试的人的一个也看不上。
究其原因其实是池子选错了，最后他发现与其在小公司的地带挖掘人才，还不如直接在强实力的大企业找人，效果特别好。
因为这个池子里的人哪怕没有自己企业对应岗位的履历，但是能保证人才素质的优质。
而关于在好池子找人上，前段时间有不少群友分享了自己的思路方法。
有群友是鼓励熟人推荐，或者去定向关注、挖掘，甚至会从通讯录进行延伸挖掘；也有商家找到了一个亿级规模企业的HRD，通过HRD的手上的资源去链接人才。
此外，除了在好池子里选人外，其实很多时候老板也要结合不同区域的人才特性去找人。
因为人才是有城市区隔的。
如果在本地人才真的很稀缺，那老板就要考虑在适合的城市去找人，小编之前看圈内就有群友为了留下人才，专门在人才所在城市开设了分公司。
1.3
积累迭代评估标准
那么除了要找到合适的渠道去找人筛人外，评估这一环节也非常关键。
很多时候，企业内出现“选不对人，用不顺手”的情况，其实问题就出在这儿。
比如有些企业在筛选人上，评估趋于片面，又或者是没有结合业务需求，评估标准没有进行积累和迭代。
对此，林总提议大家可以建立对应的面试制度和题库，设计一系列涵盖人品、思维方式、执行力等多方面的问题，进行人才的多元化评估。
通过在面试时的一些针对性提问，在短时间内快速判断眼前这个人的情况，比如执行力如何、思维方式、人品等，借此可以判断出很多具体后续的事情，比如后续这个人是否会带下属，做项目条理是否清晰等等。
随后，在积累建立题库的同时，还需要做一件事情，就是根据情况删改掉一些无效问题，不断优化沉淀，同时去结合实际利用一些工具打配合，帮助企业做选人的前期参考。
通过赛马筛选优质人才
不得不说，对企业来说，想要找到优秀的人，时间投入、成本花费往往都很高。
想要高效选人，往往就得要舍得花钱。圈内的一哥便是“愿意花钱”的一个例子。
在选人用人上，他会先把自己需要的人才模型和流程模型测出来，用高于市场的工资，招一批对应的人进来，然后通过赛马来筛选匹配的优质人才，借此，最终搭建起自己想要的人才团队。
什么意思呢？
一哥曾拿客服这个岗位举例。
前期，先测出客服岗位需要的人才模型，然后用高薪招一大批符合这类岗位特质的人，最后通过组与组的赛马，看转化率高低，然后进行优胜劣汰，最后将真正适合这个岗位的人才全部跑出来。
这里需要关注一个点，一哥所表达的高薪并不代表高成本，在他看来，高工资不等于高成本，低效才是高成本。
他将自己的客服团队迁到平均工资较低的省，再以高于当地平均工资的薪酬去吸引人才，通过借助当地的人才红利来减少成本。
老板要亲自下场
看到这里，也许有人会有这样的疑惑：
在执行赛马机制的过程中，如果招进来的几个人最后都达不到预期，开掉的话岗位又没人支撑工作，一般只能不得已留下部分人，也赛不出优质人才，怎么办呢？
其实很多企业在执行赛马机制时都会有类似情况出现。
尤其是初创公司，即便自己知道团队的战斗力是不行的，但还是会留下“不达预期”的人，毕竟“没人用，没办法，只能将就先用着。”
这种心态很容易导致恶性循环，对公司和团队发展都不利，毕竟人才的质量决定了公司发展的速度。
那么对于这种“招进来的人基本都不合预期、凑合用人”的情况，公司可以从两个方面进行梳理。
首先第一点，抓源头。
在选人上，老板需要注意的是，别只让HR招聘，要亲自下场。
关于这点，圈内诗光就曾表达过相似观点。
他建议企业员工在没到200人之前，老板需要亲自抓人事的工作，同时对人事的定岗、职责、薪资结构等标准也要亲自抓。
第二点，老板需要梳理看看是不是面试阶段的筛人环节上出现了问题。
因为有些人在进来之前，公司就应该要发现他的一些问题所在，而不是在后续实践过程当中才发现他并不合格。
人找错了，事情也会错，很多事情会事倍功半。
成本思维 or 价值思维
有时候，能不能找到人才、选对人，其实也与公司本身的招人价值观和理念认知息息相关。
为什么这么说呢？
这里要讲个圈内宁总的故事。
在招人上，宁总以前觉得人事要高配，财务要高配，然后结合长沙当地平均工资情况，想着给6000块就是高配了。
在公司逐渐做大些后，他才发现当时的理解是有误的，而这一部分原因也源于当时公司小，没什么钱，眼里都是成本，没有站到一个更长远的眼光去看待“人”这个事情。
一次，长沙有位兄弟花几十万招了一位人事，在长沙这是件非常猛的事情，也由此让宁总刷新了认知。
后续，他也学习这位兄弟，逐渐也招了些高薪员工，慢慢地捅破了公司招人的薪资上限。
当体验到这种感觉后，再回过头来看，宁总发现从长远看，成本其实比之前要低很多。
比如在招了高薪人事后，短时间看似成本上去了很多，但是帮助公司解决了很多积累了数月甚至几年的问题；一些外包岗位例如财务、仓储等，以往要支出十几万外包费用，后面公司自己招聘高薪员工，自己管，长线算账来看，总成本也是降低了。
在经历过这些后，在如今的宁总看来，公司需要站在更长的时间跨度，更广的空间跨度，去评估投入的价值，看最终的成本如何，而不是只看眼前的。
所以其实很多时候，招什么样的人，需要回归到“到底想要什么”这个问题上。
结语
再好的管理，再厉害的组织，还是由人组成的。
人才对企业的重要性想必不用小编反复强调。
这里还想提一点的是，人才问题一直是复杂的，涉及到许多方面，比如人才与组织的匹配度、文化契合度、发展空间、团队协作等等因素。
对企业来说，除了做好“选对人”这一步外，还要用对人、培养人、留住人、激励人等等。
那么关于后续的几步，如果大家感兴趣，可以留言，后续会针对情况出人才管理相关主题。
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