这两年，为了分散单一渠道销量下滑带来的增长压力，草堂圈子的很多商家都开始尝试着拓渠道，进行多平台布局。
作为公司的新业务，各方面的流程都还没有成型，也没有持续稳定的产出，那么如何去激发员工的积极性，让他们敢于面对风险，并探索新的方案，这是个值得讨论的问题。
前几天，我们和几个电商卖家交流，其中有位做烘焙产品的朋友，就提到了新业务的激励问题。
他们的新业务里有微信直营，也有抖音，虽说业务起步比较晚，但增长速度很快，这就造成了一个问题，没有找到合适的增量激励方案。
在项目前期的时候，他们用的方法是岗位工资加提成，但后来发现整个公司的新流量都流向了天猫旗舰店，不知道这个问题应该怎么解决。
其实，关于新业务的薪酬激励，草堂核心俱乐部里的商家们都谈过自己的看法。
那么今天，我们就一起来聊一聊这个问题，希望可以对大家有所启发。
薪酬体系影响组织力
首先，一个好的激励制度可以提高公司的组织力。
聚草堂的翔哥之前分享过自己的一个深刻感悟，如果公司管理者对公司接下来需要突破的关键点足够重视，就要下决心进行战略投入，提前做好预算，假设项目的进程和盈利可控，即使前期亏本，也要狠下心来，把钱花了。
一个企业的薪酬体系，给的合理比给的多更重要；多维收入比单维收入的效果更好，要兼顾中长期的激励。
有一次，草堂到核心俱乐部的商家会员周总那里学习交流。
他们这几年组织优化取得效果，公司更加标准化、体系化，不断强调人效，人员从最多时的 800 多人优化到了 500 多人，但在体量上有了进一步的突破，利润也进一步得到了提升。
他们布局引入了很多高端人才，公司构建了奋斗者股权激励计划，这个方案已经成为了各个项目的引擎，同时还走通了应届人才培养计划，基础人才以自己培养为主。
周总的做法，让草堂想起了核心俱乐部商家小威哥的一个观点：组织力溢出才能布局更多的项目，拿到更高的成功率。这方面实际上是我们很多电商公司做的不到位的地方，所以管理者必须要正视自己到底有多少能打仗能攻尖的人才！
这几年，小威哥调整公司方向，更聚焦深耕细分市场，建立自己的供应链和工厂，搞研发搞产品搞组织，发挥规模化效应，道过国内外各平台布局，实现持续发展，其中一个品类就做出了几个亿的规模，他们公司在海外也做到了 2 亿规模。
根据业务，调整制度
当然，除了对企业组织力的赋能外，一个好的薪酬分配制度也需要根据业务的发展阶段不断进行调整。
对于增速比较快的新业务来说，我们首先要通过稳定的保底工资给员工建立信心。比如，草堂核心俱乐部的会员商家大雄就曾说过，公司在新业务的激励方案上要有一定的包容性。
有时候，月薪 1 万可能找不到我们需要的人，为了招到合适的人，我们必须满足对方在薪资方面的期待，比如可以考虑在业务开始的前三个月或半年的时间里，设置好固定薪资。
作为管理者，需要想清楚一个问题，自己的首要目标到底是做好业务，还是控制好工资成本。
如果目标是为了做好某个业务，那这个事情的解决难度就降低了，直接推出新业务的试行激励方案，约定好半年或一年进行修改。
对此，大雄他们没有用高提成的方式进行激励，因为担心这个制度会破坏团队的协作效率，于是采用了绩效工资的方式。
比如设置好工作任务完成率，客户满意度和团队协作能力等绩效评估指标，根据员工在各个指标上的表现进行评分，最后计算出绩效工资。
绩效工资更强调对员工整体工作绩效的评估和激励，不仅仅局限于销售业绩，还包括工作质量、工作效率、团队协作等多方面因素。
他认为，为了让新业务快速成长为和公司其他业务并驾齐驱的板块，在起步阶段可以适当给很多奖励，等项目稳定之后，再把激励制度慢慢调节到正常的水平上去。我们一定要根据业务的发展情况，及时去修正激励制度。
有的商家可能会担心，薪酬过高，却没拿到相应的结果怎么办？
如果有这个顾虑，那就重新做一个让对方满意的薪酬制度就可以了，只要待遇给到位，员工的工作热情通常不会太差，相反，要是激励已经不存在问题，员工热情还是调动不起来，那就要优化掉不合格的人员了。
对于这位做烘焙产品的商家而言，无论是抖音直播，还是微信小程序，这两个渠道本身的不确定性就很高。
所以除了需要及时修正薪酬激励制度，商家还需要思考的是怎么在三到六个月的新项目保护期里，形成关于这两个项目的确定性玩法。
细化薪酬分配方式
在上文中，我们曾提到大雄说不能盲目地采用提成制，尤其是对于公司的新业务来说，提成越高，问题越严重。
那么接下来，我们就进一步来探讨一下这个问题。
在实际经营过程中，有不少企业都会采用“底薪+提成”的方式来激励员工创造更多的订单，提高公司的整体销量，高提成常常和低底薪来相互搭配。
在这种体系下，员工的业绩越突出，能够拿到的奖金就越多，公司只需要根据销售额来进行考核，管理过程也很方便。
但提成制的缺点也很明显，那就是会促使员工把注意力放在更容易拿结果的成熟老业务上，新业务在增长上存在很多不确定性，这种只看结果的激励方式就很难调动员工在新业务上的积极性。
虽然这个商家的新业务保持了很高的增速，但提成制会带来另外一个问题：分配不公。
转化是订单产生的最后一个环节，可在这个环节之前，新项目的立项，新品的选品，策划和上架，以及公司在新项目上倾斜的资源都对转化起到了铺垫作用，如果只是让个别人享受提成，就会忽视了团队的集体努力。
但假设大家一起享受提成，个别运营人员就会有自己的盘算，选择和其他人合作，自己的利益就会受损，这就很影响团队的协作效率。
此外，除了上面这些问题，提成制也会把压力集中在运营身上。
大家都知道，很多时候销量遇到瓶颈的原因有很多，比如选品没选好，主图设计有问题，供应链供给质量不足等等。
所以管理者需要把压力分布在构成生意框架的各个环节，才能让各个部门形成合力，共同把新业务做好。
首先我们可以给出高于行业平均水平的薪资。
其次需要根据不同的岗位的具体职责，建立相应的目标考核制度。
考核内容要比提成制精细很多，既需要考核完成数量，也需要考核任务的完成质量其次需要根据不同的岗位的具体职责，建立相应的目标考核制度。
就像草堂的甜甜老师说的那样，公司里既要有整体的总目标，又要有各个部门的部门目标，还要有个人的目标，每个人都要对公司，团队和个人的目标了如指掌。
这点非常考验一个公司的管理水平，好处就是可以调动团队各个成员的积极性，想要达成什么目标，老板就对照这个目标制定好激励方案。
结语
一家公司薪酬体系的设计，关系到公司的组织力和团队成员的积极性。
管理者在制订薪酬规定的过程中，需要根据业务发展的不同阶段及时进行调整，为了保证薪酬分配更加合理，还要从不同岗位的特点出发，细化考核要求。
尽管所有的公司都在发钱，但并不是所有的公司都能通过发钱来实现激励的效果，因为激励带有明确的指向性，每一项激励背后，都有明确对应的成果。
所以，一个高效的薪酬体系，必须要实现对员工的精准激励。
因此，在新业务的考核标准上，必须要做到精细化，员工做的好，就要有针对性地进行奖励，同时还要预留足够的底薪，保证大家的积极性。
管理者会花钱，懂分钱，自然也就不用担心员工的工作热情了。
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