11月21日，草堂组织的“走进优秀商家”系列活动，由东哥领队，来到了草堂假发头部商家周伟（下称“周总”）这里。
周总是C型人格，性格特点比较严谨精确，逻辑性强，注重规则，保守谨慎，内向低调。比较擅长透过现象看本质，找到合理的解决方案，善于给公司做战略规划。
他的公司，成立于2015年，现有员工100余名，公司旗下拥有两个自有品牌，均已成为淘宝、天猫类目TOP。
活动现场，周总为大家分享了他们公司能够成为行业TOP的关键要素，以及公司内部的经营管理之道。
在活动结束后，小编对周总的分享内容整理编排，截取部分精华分享给大家，希望对大家有所启发。
（为了保证阅读体验，以下正文将采用第一人称）
我的创业历程
我们公司是15年成立的，之所以开始做假发，是因为我妻子当时在南京一家外贸企业工作，他们当时做婚纱、假发等多种产品，做得还可以，月营业额能达到十万美金。
后来我们认识以后就一起创业，不过我们选择了做国内的假发，而不是外贸，因为我们发现当时国内的假发市场其实相对空白。
记得在2014年的双十二，我们首次销售就取得了不错的成绩。那时，我们没有那么多理发师，我也不是做理发师出身的，但假发也需要修剪，于是我就亲自上阵，拿着大剪刀在那里修剪。
我们主要是做两个品牌，一个是千姬，一个是瑞家，这两个品牌一个更年轻一些，一个相对年龄稍大一些。
我们现在的渠道有淘系、抖音和私域。现在基本上是淘系中高单价的第一名，淘系做到Top以后，我们现在新起了抖音渠道，目前刚刚找到适合的产品和方式，现在有一个号，一年也能做到五六千万。
我们其实今年做了三个号，都能做到这个体量，但是另外两个号不挣钱，所以我们把这两个号放弃了，改了产品线。
另外一个渠道是私域，私域的渠道是我们目前发现利润最高的渠道。虽然体量不是很大，一年可能在1000万的样子，但是利润很香，其他渠道几个亿的体量，利润可能都没有这1000万高，我觉得这一块，如果有机会，可以把它做起来。
我们的使命是帮助更多人解决头发困扰的问题。
我们的愿景是成为头发困扰人群的综合解决方案提供商，更一个层面是要成为一家有爱的好公司。
我们的价值观包括客户思维，团队精神，责任感，执行力，学习，尊重。
为什么要强调企业文化？企业文化看似虚无缥缈，但从我最近的经历来看，我发现这一点至关重要。
例如，当我们招聘财务负责人时，我发现他非常看重我们的企业文化。当然，薪酬是一个方面，但他更看重我们的人和公司文化，他认为我们公司有一些独特的价值，所以他选择加入，高端人才并不完全只看薪酬，他们更看重文化。
另外，在制定战略时，我发现如何找到你想做的事情，首先需要明确你的愿景和目标，将你的目标与顾客的需求结合，才能确定你应该做的事情。
因此，企业文化会指导我们坚定地执行这些事情。例如，我们成功地将淘宝和假发业务做起来，我们也可以将衣服和视频业务做起来。其实，有时会认知不清。但找到方向后，我认为仍会坚定地做一件事。
成为行业TOP的因子
接下来讲讲我们为什么能保持行业的领先地位。
其实回头看总结一下主要有三点：
1.在合适的时间选择了合适的市场
刚才也提到了，我们在选择假发这个行业的时候，其实整个国内市场还不是很火，我们选择的时候，其实是相对蓝海的一个时期。
当时定价也是自己决定的。因为那时候，没有什么竞争，所以就自己定价。
我们大概定1，500左右，因为线下当时是卖四、五千块钱，我们就想，只要比线下便宜，客户肯定就在我这买了。现在线上很多做假发的，都是按照我们的这个价格体系去定的。
我觉得不管做什么生意，有80%是天注定的，20%是我们努力的。所以，更多的是选择一个不错的行业，以及合适的时机。
其实企业文化、愿景是与需求相关的，愿景与市场需求这两个结合起来，就是我们想要做的事情。
市场的属性包含三个方面：
第一个是市场的体量有多大？
像假发行业，在日本大概有六百亿的体量，在国外就更大了。在中国可能目前只有一百多亿，但是它在发展过程中，因为中国的发展其实是跟着西方的发展在进步，所以中国的市场前景也会更大一些。
另外一个就是竞争环境。
因为竞争环境决定了我们的利润。如果这个市场的竞争很激烈，那就会影响我们的利润，如果你发现市场规模大、利润高、竞争小。那么，放下你手头的所有工作，赶紧投入进去。
还有一个关键点是市场趋势。比如说，现在进入淘系市场，可能就不是一个很好的选择。淘系市场的整体情况现在还是挺难的，利润越来越低，虽然淘系会有老客回购的复利，但新客户比例越来越少，因为大部分人都开始看视频了，逛淘宝的频次越来越少了。
讲完了市场和需求，再来讲讲我们自身的优势。
差异化和审美是我们公司两个比较核心的要素。这个行业很多做假发的都是工厂，基本上就是生产什么卖什么，我们可能会对整体的视觉风格进行一些包装，看起来更加美观，颜值也较高，这就是我们比较核心的要素。
2.始终保持聚焦
因为我们当时选择市场时，就聚焦在淘系，直到做到行业top之后才考虑增加抖音渠道的。
其实很早就有同行在做抖音，但我觉得我们在淘系还有一定的增长空间，所以一直聚焦在淘系，我们从去年开始才把主要战略聚焦到抖音的直播电商上。
国内的假发市场还有其他客单价，我们现在做的是中高端市场。但现在整体的经济环境变化，我们认为低价市场也有潜力，并且同行已经在低价市场中得到了有效验证，能做到10多亿的体量，所以我们也认为这是可行的，我们后面想尝试一下。
当然，我们也不能说一定能超过它，我们只要抢占一些市场就好了。所以，我们明年会推出一些低价产品。
在低价产品做完以后，我们可能会继续做一些国外市场，国外的体量会更大一些。
当然，也可能会考虑一些线下市场，就看线下市场的经济环境如何。如果有起色，我们可能会做一些拓展。
3.保持持续学习。我觉得电商人其实还是很爱学习的，我们其实也在学习上花了不少钱。
其实经营企业有三个比较重要的方面：
第一个是渠道，比如淘宝、抖音、京东、小红书，都属于渠道；
第二个是产品与供应链管理；
第三个是组织管理。比如人的选、育、用、留，事的流程、制度，还有现金流、erp这些东西。
所有的公司的经营都应该关注这三个方面，但是这三个方面是有不同作用，以及优先顺序的。
比如说，渠道其实是决定了我们公司的广度，产品与供应链其实决定了我们的高度，组织管理决定了我们的稳度。
这三个方面的优先顺序，我现在复盘来看的话：
最重要的是渠道，刚开始所有的公司的战略应该是生存文化。
随着渠道做大了之后，公司产品线越来越多，库存越来越多，又要去开发不同的品，就会发现产品与供应链管理的能力是非常重要的。
组织管理这一块其实和业务是两回事，管理对业务的增长是没有什么帮助的，业务的增长还是来自于扩产品、扩渠道。但是当前面的渠道、产品、供应链做好了之后，再系统性地做管理，是会有帮助的。
经营管理之道
管理这一块我们之前是花了120万做了一个咨询，因为这一块是比较稀缺的，所以我觉得有必要和大家分享一些重要的信息。
3.1
目标与战略
首先，我们需要明确明年的目标：
第一步是制定规划，也就是召开战略会议。 在战略会议上，我们将确定未来的方向，明确核心目标，并重点讨论需要改革的内容。
第二步是对前期确定的数据进行复盘。 通过复盘会议，我们希望能够更好地规划未来，确保大家都能明确自己的目标和方向。
第三步是对复盘后的重点目标进行确认。包括运营目标和产品规划。
第四步是针对业绩进行推演。包括自上而下公司希望明年要达成的业绩目标，与自下而上员工制定的业绩规划，双方经过几次沟通后，达成一致的目标，最终确定下来。
我们的目标有六个维度，包括业绩、成本、客户满意度、产品、系统、人才6个核心维度，每个维度下面都包含了核心的指标，每个指标也都会进行赋值，例如新品开发需要开发多少款？
之后，我们将目标分解到关键责任人，并签订目标责任书。在达成目标的过程中，我们每个月也会开经营分析会，去追踪每个人的目标，以确保目标的实现。
我们在指定目标的时候也要结合财务的预算、组织的架构、岗位的职责以及绩效，一个是人，一个是业务线，一个是财务线，把它们融合在一起。
目标制定的节奏这方面：
1.整体的战略会和数据分析前期准备大概十天左右；
2.复盘会大概七天左右；
3.开完战略会之后我们会开始做目标的推演、年度的复盘，包括新品、新项目，以及老项目的收入，利润目标及其进行赋值，这些事情大概是五天的时间；
4.做完这些以后，我们会去做组织系统的升级，这方面会从经营流程开始做，然后到预算编程，比如从销售的分析、销售评审，到后端的加工、参购，做整体的预算审批，接着就是签订目标。
设定完这些目标后，我们会将这些任务分配给各个部门，并制定相应的行动计划，明确重点策略和行动步骤，以确保达到这些目标。
3.2
经营与流程
接下来讲讲我们的经营流程，经营流程就是所谓的价值链，是指企业如何通过其关键功能和一系列活动，将产品卖给客户。
例如市场调研、营销规划、产品规划、店铺规划、毛坯开发、首批采购下单、到货入库、质检、拍照、开店、测款、成本打爆、销量计划、备货计划、推广计划、直播计划、发货计划、退货计划、售后计划这些。
每一个流程节点又有分支流程，如毛坯开发包括需求收集、产品项目表、毛坯打样、产品入库、工艺管理等步骤，最终实现毛坯开发。
流程是目标的实现路径，有了流程后，就可以明确每个人的职责，然后把这些职责分配给每一个部门。职责有了以后，可以写出明确岗位说明书了，包括岗位应该干什么，应该有什么责任，具体要做什么事情，这样员工入职之后对于岗位职责就会非常清晰。
流程梳理清楚以后，我们会去做组织架构。架构是目标的承载，也就是保证你的目标通过什么样的一个组织分工去实现，具体到需要哪些部门、哪些人来承载。
架构划分清楚以后，接着会有一个岗位的系统图。岗位系统图的作用是将每个部门、每个人都纳入其中，这样你就能清楚地知道明年每个部门大概需要多少人来完成目标。
人员配置会严格按照这个系统图来执行，如果不做这一步来加以控制，人事有可能会超额招聘。
在年初，每个岗位的人数都会明确，包括仓储、生产、质检、财务、人资等，以便于清晰管理。当然，每个月复盘时会进行调整，比如业务增长时会增加人员。
接下来是岗责，岗责是承载目标的完美分工，一般通过岗位说明书来阐述清楚的。
岗位说明书会有岗位名字、所属部门、上下级关系、资格要求、主要职责、职责下对应的具体工作、关键指标及标准这些组成。
绩效考核的一部分就是和岗位说明书相关联的，再结合公司的战略分解最终组成的。
绩效是检验目标达成的一个工具，其实所有的工具都是围绕目标来设定的，而不是单独拆解出来的。所以，绩效的每一个部分都会有指标化，不能存在模棱两可、难以量化的东西。
我们在设定绩效的时候，一般不会超过五个部分，另外，我们的目标都是三级目标，包括保守目标、平衡目标和冲刺目标，达到相应的目标都会有具体的分值。
绩效这方面，还有一点是绩效面谈，绩效面谈是业绩改进的方法，每月初我会与小组成员进行绩效面谈。
此外再说一下薪酬，薪酬是目标实现的最终结果。我们会做一些制度进行一些评估，这些评估的好处是确保公平性，这些制度是公开的，可以随时查看，包括年终奖管理制度、企业分红管理制度、提成管理制度、薪酬管理制度等。
我们有一个海氏法的岗位价值评估表。例如，董事长的价值量是多少，总经理的价值量是多少，下面各个岗位的价值量是多少，这些价值量需要进行合理分配，以实现相对公平。
最后再说一下晋升，晋升是促进目标升级的。例如，如果我在新的一年设定了一些新目标，有些人可能更适合承担更大的责任，我就会给他们晋升。
我们每年在三月和九月会有两次晋升机会，但有一个前提条件，就是需要达成一定的指标。
比如说，要在开多少家店的情况下，以及与绩效的表现做关联，比如年度绩效考核连续6个月不低于85分，才能作为晋升的条件。如果连续6个月低于65分，则相应就会降级。
上面就是我们整体的一套管理体系，整体来说对我们还是有帮助的，但这套体系在落地时有一个先决条件是，公司的整个高管管理层需要有认知和承接的能力，因为在落地时还是有很多考验人的地方的。
比如说绩效面谈，如何面谈更有效，能够让员工更有方向，就需要很多的技巧，如果这一点做不到位，在落地时效果就会大打折扣。
以上就是我今天的分享。
这些年我们特别重视组织去一些优秀兄弟公司、标杆企业的访学，就是希望带着很多兄弟，打开视野，提升格局。带着千万的去亿级的，带着亿级的去几个亿、十亿、几十亿的。大家在潜移默化中影响和学习。
上次我们在3c类目头部商家 李森品牌创始人 老民那边组织的活动，小威哥的一段开场白说我之前带他去GRACE和老民那边，给他打开了天窗，这是我之前没想到的！现在小威哥做的越来越好，GRACE和老民和他的私交越来越深，也会带着高层拜访他。
很多事情就是这样，一次链接一次游学，不经意中影响了很多人！
草堂每年都会组织许多圈内外优秀电商公司的访学活动，如果有想加入圈子一起同行的朋友，可以加微信 jucaotang5 申请。
(佛山帅仕—小威哥，分享在草堂的收获)
👇更具体的圈子介绍请点击👇
▼ 往期精彩推荐 ▼
