今年，市场整体的消费疲软，电商平台卖家面临着很大的业务增长压力，甚至是业务下滑的情况。比如，我们在向一些商家了解双十一大促情况的时候，有不少卖家都表示和去年同期相比，店铺的销量出现了下滑。
为了降本增效，提高店铺的总体销量，有的卖家把目光放在了新项目的运作上，但新项目的风险通常都比较大，在项目执行落地的过程中，需要招人育人，怎么能够快速拉起一支能打的团队，是不少朋友非常关心的问题。
除此之外，公司的新项目，究竟应该用公司老人，还是大胆起用新人，一直以来也都存在着很大争议。
公司里的一些老员工已经习惯了原有项目的运营节奏，不愿意再去冒着风险去接新项目，而交给新人，又担心他们的经验不足，把项目搞砸。
那这些问题应该怎么解决呢？接下来，我们就来一起聊一聊新项目落地的那些细节，希望对大家有用。
新项目的三个优化方向
之前，有个群友也在新项目的启动上遇到了不少困难，在和圈子里的几个优秀商家交流之后，他给自己确定了三个方向：
第一，物理隔离。
草堂有不少身处产业带的商家，这些朋友们一直都有一个担忧，那就是自己公司的运营具备了独立的业务操作能力之后，会不会离开公司，在产业带自己创业。
为了解决这个问题，草堂圈子里的一个商家在新项目上马的时候，直接把运营中心从产业带迁移到了杭州，为防止竞争对手挖墙脚，给出了非常丰厚的提成方式，也为新项目新模式的改革分钱机制打下基础。
第二，建立中台。
提到中台战略，有不少群友都会想到我们草堂的老胡，他一直在完善公司的中台管理系统，通过中台建设，提升产品部、视觉部、客服部、IT部等基础部门的水平。
有了强大的中台，就在很大程度上削弱了某一两个人对公司整体运营的影响，公司有了更强的话语权，在新项目和管理制度的改革上也就更加得心应手了。
第三，配置多元化的薪酬体系。
薪酬体系要向一些优秀的品牌化或者互联网企业看齐，以前运营这个角色很关键，通常采用提成的方式，收益占比高。但是在新项目中，我们要注重提升基本薪酬，根据贡献力发放年终奖金和年终分红收入，弱化甚至取消提成。
也就在项目初期，要给到运营一个高于岗位市场平均薪资的待遇。比如在项目最开始的6个月，每个月底薪3万。等项目稳定之后，把底薪调至1万，其余部分按绩效提成来计算。可能相关负责人最终薪资和原来的差距不大，但薪资的构成方式是完全不同的。
通过赛马高效培养新人
做新项目，免不了要招人育人，在新人的培养方式上，草堂的一哥曾给大家分享过他们的客服团队培养经验，那就是建立中台。
在建立中台的时候，一哥会选择售前表现最好的几个人的数据作为样板，搭建好数据模型。把客服团队的新人分成A、B、C、D四个小组，让几个业务骨干来负责监督跟踪。在小组之间进行赛马，按照模型去观察他们的聊天记录，及时反馈，哪一个小组的转化率最高，就说明这个小组的服务做的最好，并给予更高的奖励。
在搭建客服团队的时候。考虑到温州地区的人工成本比较高，他就选择了在河南建立自己的客服团队，规模大约有一百多人，只用了不到两个月的时间，团队就初步成型了。
在一哥看来，快速完成新人培养，并形成可以拿到结果的团队，既需要建立中台，也需要赛马机制，一个高效的团队，都是赛马之后的结果。
赛马有一个重要前提，那就是我们必须能够源源不断的招到人，如果没有人，赛马也就无从谈起。一哥的办法就是给新人员工支付更高的薪资。比如他们在河南的客服团队的薪资基本上在3200左右，但当地客服的平均薪资只有2500，这样一来，人才就会源源不断地涌进来。
所以，高工资是提高新人团队搭建效率的一个重要方法，高工资并不等于高成本，低效的筛人才会提高企业的试错成本。
有了高工资，还要注意地方上是否有人才红利。比如，我们有一次去走访福建武夷山那边的商家，他们身处茶叶的原产地，但由于地理位置的原因，电商人才很难招。没有足够的人，就不能进行赛马，不仅如此，有时候，花费了不少心血培养了一个美工或者运营，又因为各种原因离职了，这对公司的影响就非常大。
说到这里，有的商家可能会有这样的疑问，赛马机制是不是需要有一定员工基数来做支撑？因为在不少电商公司里，无论是客服团队，还是运营团队。整体的规模并不大，有的公司所有员工加起来才只有几十人，客服团队只有十几个人，那这种情况下，应该怎么进行赛马呢？
除了内部赛马之外，我们还可以进行外部赛马，什么是外部赛马呢？我们还以客服团队为例，可以从外部发掘优秀的团队，或者自己公司做的比较好的外包团队，把他们请过来，和自己的团队进行赛马。
假设团队的人数真的很少，这样内部赛马的重点是激发人的战斗力，可以让个体去挑战团队，或者挑战外部力量。
以老带新搭建团队
除了通过机制和赛马来育人，还可以通过老带新的方式来对新人进行培养。有时候，试着把公司里好的资源分给新人，会有意想不到的结果。项目负责人需要做好资源分配，保证资源的利用效率。
在这种模式下，团队搭建主要分为以下几个流程：
第一，新人上岗谈话。
负责人需要和新人敲定一个时间，向他系统地介绍部门的整体情况和团队文化，给予足够的信任和鼓励。
第二，制订明确的目标。
所有的业务流程和部门协同，都是为了最后的业绩目标，身为业务负责人，任务就是服务团队成员，解决具体的问题。所以需要和业务一线的团队成员确立一致的目标，并且，让每个岗位的伙伴有且只有一个目标。比如，专门安排一名推广来负责控制推广占比，而不是让运营既考虑GMV，又考虑毛利率。
第三，复盘汇报。
在阶段性的目标达成之后，负责人需要和新人坐在一起进行复盘，总结在上一个阶段中的经验和教训，给出客观评价和期望，并确立下一个阶段的目标。
第四，主动淘汰。
在新人培训过程中，经常会出现试用期不达标或者业绩下滑，没有达到考核结果的情况。这个时候，HRBP和项目负责人一定要对这些人员进行正式的谈话。
谈话的内容包括三个要点：
1.提醒他该岗位业绩标准以及目前他的业绩缺口。
2.基于业绩目标给出资源支持。
3.给出明确的周期，如仍不能达到就需要淘汰或降级。
那么新项目到底应该用新人还是用老人呢，这个问题需要大家具体看待，
之前有商家在群里分享过自己公司的情况，老员工有相对固定的客户，不愿意考虑太长远的事情，新项目的风险太大。
但草堂的大雄曾说过，不要把所有的希望都放在新人身上，因为新业务，新渠道和新人是三个不稳定因素。有时候，老人对公司的规则和产品有很好的了解，和团队成员也有很好的感情基础，有了这些前提，老人对新项目的落地可能会坚持的更久一些。而新人对产品，部门流程的熟悉，需要时间。
他们以前就在这些方面吃过亏，花了一个很高的价钱去外部请来一个营销人员，面试过程中也聊的分厂好，但把新项目交给他之后，发现做出来的结果和自己预想的完全不一样。因为这个人不懂他们的品类和人群特征，没过多久就离职了。
因此，在新项目的用人上，卖家们需要根据自己公司员工的情况来进行综合判断。
结语
关于新项目的落地，我们在上面给出了一些“答案”，当然了，店铺运营的复杂性，决定了这些“答案”不可能面面俱到。
其实相对于“答案”，卖家要想提高新项目的运行效率，更需要多维度向自己“提问”。
比如：
公司老员工对新项目的积极性怎么样？
新人对新项目的了解程度如何？
我们需要的人才在哪里？
问题越接近本质，新项目的推进才会越扎实。
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