在组织内推动创新工作的最佳方法是什么？世界知名创造者的故事中隐藏着重要的线索。事实证明，普通的科学家、市场营销人员、程序员以及其他无名的知识工作者，其工作需要每天进行创造性生产，他们与著名的创新者有更多共同点，而大多数管理者并未意识到。那些点燃他们情感、激发他们动力和触发他们感知的工作日事件本质上是相同的。
发现DNA结构的诺贝尔奖获得者詹姆斯·沃森回忆录《双螺旋》描述了他和弗朗西斯·克里克在最终获得诺贝尔奖的工作进展和挫折中经历的情绪过山车。在一系列事件中，他们的进展或缺乏进展主宰了他们的反应。
这就是“进展原则”：在工作日中，提升情绪、动力和感知的最重要因素是有意义工作的进展。人们越频繁地体验到这种进展的感觉，他们在长期内创造性地生产的可能性就越大。无论他们是试图解决一个重大的科学谜题，还是只是生产高质量的产品或服务，每天的进展——即使是小的胜利——都能极大地影响他们的感觉和表现。
进展的力量是人类本性的基本特征，但很少有管理者理解它或知道如何利用进展来提高动力。事实上，工作动机一直是一个长期争论的话题。如果你是一名管理者，进展原则应该可以对你的工作方向有明确的启示。因为它表明，你对员工的幸福感、动力和创造力有比你想象中更大的影响。了解什么可以催化和滋养进展——以及什么会起反作用——是有效管理人和工作的关键。
一、内在工作生活和表现
研究显示，创造性、生产性表现的一个核心驱动因素是一个人的内在工作生活质量：在工作日内的情绪、动机和感知的混合。员工感觉多么快乐；他们对工作的内在兴趣有多大动机；他们对组织、管理、团队、工作和自我的积极看法——所有这些结合起来，要么推动他们达到更高的成就水平，要么拖累他们。
在知识工作领域，当人们的内在工作生活是积极的时候——当他们感到快乐，对工作本身有内在动力，并且对同事和组织有积极看法时，他们更有创造力和生产力。
此外，在这些积极状态下，人们对工作更投入，对周围的人更有同情心。内在工作生活可以从一天到下一天波动，有时非常剧烈，表现也随之波动。一个人在特定一天的内在工作生活驱动了他或她当天的表现，甚至可以影响第二天的表现。
一旦我们明确了这种“内在工作生活效应”，关注的方向便转向了管理行为是否以及如何能够启动它。哪些事件可以引发积极或消极的情绪、动机和感知？答案藏在我们的日常中。有一些可以预测的触发因素可以增加或减少内在工作生活，即使考虑到个体之间的差异，它们对每个人来说基本相同。
二、进展的力量
基于总体情绪、具体情绪和动机水平，可以把平常的日子分成比较最佳日子和最差日子。研究者发现，触发“最佳日子”的最常见事件是个人或团队在工作中的任何进展。而触发“最差日子”的最常见事件是挫折。
数据显示，进展和总体情绪评级之间有着积极的关系。在人们情绪最好的日子里，有76%的时间有进展。相比之下，在这些日子里只有13%的时间发生了挫折。
其他两种类型的内在工作生活触发因素也经常发生在最佳日子：催化剂（直接支持工作的行动，包括个人或团队的帮助）和滋养剂（例如表示尊重和鼓励的话语的事件）。它们各有相反的情况：抑制剂（未能支持或积极阻碍工作的行动）和毒素（令人沮丧或破坏的事件）。而催化剂和抑制剂是针对项目的，滋养剂和毒素是针对人的。像挫折一样，抑制剂和毒素在内在工作生活最佳的日子里很少见。
最差情绪日的事件几乎是最佳情绪日的镜像。在这里，挫折占主导地位，发生在67%的这些日子里；进展只发生在25%的这些日子里。抑制剂和毒素也标志着许多最差情绪日，而催化剂和滋养剂则很少见。
这是进展原则的可见表现：如果一个人在工作日结束时充满动力和快乐，那么他或她很可能取得了一些进展。如果这个人拖着疲惫的身体离开办公室，失去了动力和快乐，挫折最有可能是原因。
问卷调查的结果发现，进展和挫折影响内在工作生活的所有三个方面。
在他们取得进展的日子里，参与者报告了更多的积极情绪。他们不仅总体情绪更乐观，还表达了更多的喜悦、温暖和自豪感。当他们遭遇挫折时，他们感受到更多的沮丧、恐惧和悲伤。
动机也受到影响：在进展日，参与者更多地受到工作本身的兴趣和享受的内在动机驱动。在挫折日，他们不仅内在动机较弱，而且外在动机（如认可）也较弱。显然，挫折可以导致一个人感到普遍的冷漠和不愿意做工作。
感知方面也有许多不同。在进展日，参与者感受到工作中的正面挑战显著增加。他们认为他们的团队更互相支持，并报告了与团队和主管之间更多的积极互动。相比之下，在遭遇挫折的日子里，参与者感知到的正面挑战减少，认为他们在执行工作时的自由度降低，并报告资源不足。在挫折日，参与者认为团队和主管的支持减少。
三、小里程碑
当我们想到进展时，通常会想象实现长期目标或经历重大突破时的感觉。这些大的胜利当然很好，但它们相对罕见。
好消息是，即使是小的进展也能极大地提升内在工作生活。研究参与者报告的许多进展事件仅代表微小的步伐，但它们经常引发超大的积极反应。
即使是普通的、逐步的进展也可以增加人们对工作的投入和工作日的快乐。参与者报告的所有类型事件中，有显著比例（28%）对项目的影响较小，但对人们对它的感受影响较大。由于内在工作生活对创造力和生产力有如此强大的影响，并且许多人分享的小而持续的步伐可以积累成卓越的执行，通常被忽视的进展事件对组织的整体表现至关重要。
不幸的是，这还有另一面。小的损失或挫折可以对内在工作生活产生极其负面的影响。事实上，多项研究表明，负面事件对内在工作生活的影响可能比正面事件更强。因此，管理者尤其需要尽量减少日常的麻烦。
四、有意义的进展
激励表现的关键是支持有意义工作中的进展。取得进展可以提升一个人的内在工作生活，但前提是工作对你有意义。
要让工作有意义，不必是将首台个人电脑交到普通人手中，或减轻贫困，或帮助治愈癌症。如果工作对员工或对某个重要的人来说有价值，那它就有意义。
意义可以是为客户生产有用和高质量的产品，或为社区提供真正的服务。它可以是支持同事，或通过减少生产过程中的低效来提高组织的利润。无论目标是崇高还是谦逊，只要它们对工人有意义，并且工人清楚地知道自己的努力如何促进它们，朝着它们的进展就能激发内在工作生活。
原则上，管理者不必花费额外的精力让工作充满意义。现代组织中的大多数工作对从事这些工作的人来说是有潜在意义的。然而，管理者可以确保员工知道他们的工作究竟如何做出贡献。而且最重要的是，他们可以避免否定其价值的行为。
五、如何让工作失去意义
238名知识工作者的日记条目揭示了管理者无意中剥夺工作意义的四种主要方式：
管理者可能会忽视员工工作或想法的重要性。例如，一家化学公司的高级实验室技术员理查德，他在帮助新产品开发团队解决复杂技术问题中找到了意义。然而，在为期三周的团队会议中，理查德认为他的团队领导忽视了他和他同事的建议。因此，他觉得自己的贡献没有意义，情绪低落。最后，当他认为自己又在为项目的成功做出实质性贡献时，他的情绪显著改善：“今天的团队会议上，我感觉好多了。我觉得我的意见和信息对项目很重要，我们取得了一些进展。”
破坏员工对工作的归属感。频繁且突然的重新分配任务经常会产生这种效果。在一家大型消费品公司的产品开发团队中，成员布鲁斯描述了这种情况：“当我交接一些项目时，我意识到我不喜欢放手。尤其是当你从头到尾参与其中，并且几乎完成时。你失去了归属感。这种情况在我们身上发生得太频繁了。”
管理者传达员工所做的工作不会被采用的信息。其实他们可以通过改变优先事项或改变做事方式来无意中传达这一点。在一家公司中，用户界面开发人员伯特在设计无缝过渡界面时，遇到了这种情况。几周后，项目可能会因客户议程的变化而被取消。伯特写道：“在团队会议上，其他的国际界面选项被提出，这可能使我所做的工作毫无用处。”这让伯特的情绪大受影响。
不及时告知员工优先事项的意外变化。这通常是由于客户管理不善或公司内部沟通不足所致。例如，一家IT公司的数据转化专家斯图尔特在得知团队数周的努力可能白费时，报告了深深的挫败感和低动力：“发现客户的议程发生了变化，项目可能不会继续。因此，所有的时间和努力都可能白费。”
六、支持进展：催化剂和滋养剂
管理者可以做些什么来确保员工有动力、投入并感到快乐？他们如何支持员工的日常进展？他们可以使用催化剂和滋养剂，这是研究发现的其他频繁的“最佳日”事件。
催化剂是支持工作的行动，包括设定明确的目标、允许自主解决问题、提供充足的资源和时间、帮助工作、从问题和成功中公开学习，并允许思想的自由交流。它们的相反情况是抑制剂，包括未能提供支持和积极干扰工作。
基于这些进展的影响，催化剂和抑制剂最终影响内在工作生活。但它们也有更直接的影响：当人们意识到他们有明确且有意义的目标、充足的资源、有帮助的同事等，他们的情绪、动机和对工作的看法都会立即得到提升。
滋养剂是人际支持的行为，如尊重和认可、鼓励、情感安慰和团体归属的机会。毒素，它们的相反情况，包括不尊重、打击士气、不顾情感和人际冲突。无论好坏，滋养剂和毒素会直接且立即影响内在工作生活。
催化剂和滋养剂——及其相反情况——可以通过改变人们对工作甚至对自己的看法来改变工作的意义。例如，当管理者确保员工拥有所需的资源时，这向他们表明他们的工作是重要且有价值的。当管理者认可人们的工作时，这表明他们对组织很重要。通过这种方式，催化剂和滋养剂可以赋予工作更大的意义，并放大进展原则的作用。
构成催化剂和滋养剂的管理行为并不特别神秘；它们可能听起来像管理学入门课程，甚至只是常识和常情。但研究的日记研究提醒我们，这些行为常常被忽视或遗忘。在研究的公司中，即使是一些最关注的管理者也不总是提供催化剂和滋养剂。
例如，一位名叫迈克尔的供应链专家，在很多方面和大多数日子里都是一位出色的子团队经理。但他偶尔也会因过于忙碌而对下属表现出毒性。当一个供应商未能按时完成一个“紧急”订单，而迈克尔的团队不得不通过空运来满足客户的截止日期时，他意识到销售的利润率会被摧毁。他在愤怒中对下属发火，贬低他们所做的扎实工作，并无视他们对供应商的挫败感。
即使管理者没有背水一战，制定长期战略和推出新举措通常看起来更重要——也许更有吸引力——而不是确保下属拥有他们需要的资源，以实现持续的进展并感到受到人性化的支持。但正如我们在研究中反复看到的，即使是最好的战略如果忽视了在战壕中执行它的人也会失败。
七、案例分享：榜样管理者
我们可以解释催化进展和滋养士气的许多行动，但可能更有用的是给出一个不断使用这些行动的管理者的例子，然后提供一个简单的工具，帮助任何管理者做到这一点。
我们的榜样管理者是格雷厄姆，我们观察他领导一个小型化学工程师团队在一家欧洲跨国公司的工作。这个团队的新聚合物项目的任务非常明确且有意义：开发一种安全的可生物降解的聚合物，以替代化妆品中的石化产品，最终用于广泛的消费品。然而，像许多大公司一样，该项目嵌入在一个混乱且有时威胁的公司环境中，顶层管理的优先事项不断变化，信号冲突，承诺摇摆不定。资源非常紧张，项目的未来和每个团队成员的职业生涯都笼罩在不确定的阴影下。更糟的是，项目早期的一次事件中，一个重要客户对样品的愤怒反应让团队不知所措。然而，格雷厄姆通过不断和明显地移除障碍，实质性地支持进展，并在情感上支持团队，维持了团队成员的内在工作生活。
格雷厄姆的管理方法在四个方面表现出色。
首先，他通过一次次事件建立了积极的氛围，为整个团队设定了行为规范。例如，当客户投诉使项目停滞时，他立即与团队合作分析问题，毫无指责，制定修复关系的计划。他以此方式示范如何应对工作中的危机：不是惊慌失措或指责，而是识别问题及其原因，并制定协调的行动计划。这既是实际的方法，也是让下属在面对复杂项目固有的失误和失败时感到进步的一种好方法。
其次，格雷厄姆保持关注团队的日常活动和进展。事实上，他建立的非评判性氛围自然地促成了这一点。团队成员经常——不需要要求——向他汇报他们的挫折、进展和计划。一次，他最勤奋的同事之一布雷迪因为无法调整设备参数而不得不终止新材料的试验。这是个坏消息，因为新聚合物团队每周只有一天可以使用设备，但布雷迪立即通知了格雷厄姆。布雷迪当天晚上在他的日记条目中写道：“他不喜欢失去的一周，但似乎理解。”这种理解确保了格雷厄姆在信息流中的地位，使他能够为他的团队提供他们需要的进展。
第三，格雷厄姆根据团队和项目的近期事件有针对性地提供支持。他每天都能预测哪种干预——催化剂或移除抑制剂；滋养剂或毒素的解毒剂——对团队成员的内在工作生活和进展影响最大。如果他无法做出判断，他会询问。大多数日子里，这并不难判断，例如，当他收到关于上级对项目承诺的鼓舞人心的消息时，他知道团队对传闻中的公司重组感到紧张，需要鼓励。即使这一澄清是在他度假时收到的，他也立即打电话将好消息传递给团队。
最后，格雷厄姆确立自己是团队成员的资源，而不是微管理者；他会检查进展，但从不显得是在监督他们。表面上，检查进展和监督似乎很相似，但微管理者会犯四种错误。首先，他们不允许自主解决工作。与格雷厄姆不同，他给了新聚合物团队明确的战略目标，但尊重成员对如何实现目标的想法，微管理者会指示每一个行动。其次，他们经常询问下属的工作，但不提供任何实际帮助。相反，当格雷厄姆的团队成员报告问题时，格雷厄姆会帮助分析——保持开放的态度——并经常最终帮助事情重回正轨。第三，微管理者在问题出现时迅速归咎个人，导致下属隐藏问题而不是诚实讨论如何克服它们，就像格雷厄姆对待布雷迪那样。第四，微管理者倾向于囤积信息作为秘密武器。很少有人意识到这对内在工作生活的破坏性。当下属感知到管理者隐藏潜在有用的信息时，他们会感到被轻视，动机减弱，工作受阻。格雷厄姆迅速传达上层管理对项目的看法，客户的意见和需求，以及组织内外可能的援助或阻力来源。
通过这些方式，格雷厄姆维持了团队的积极情绪、内在动机和有利的感知。他的行动是任何级别的管理者如何每天都致力于推动进展的强大例子。
我们知道，许多管理者，即使是意图良好的人，也会发现建立这些对格雷厄姆来说似乎自然的习惯很难。意识当然是第一步。然而，将对内在工作生活重要性的意识转化为日常行动需要纪律。考虑到这一点，我们制定了一个供管理者每天使用的检查清单。检查清单的目的是每天管理有意义的进展。
八、进展循环
内在工作生活会驱动表现；反过来，良好的表现依赖于持续的进展，增强内在工作生活。我们称之为“进展循环”——它揭示了自我增强的潜力。
因此，进展原则最重要的启示是：通过支持人们在有意义工作中的日常进展，管理者不仅改善了员工的内在工作生活，还提升了组织的长期表现，从而进一步增强内在工作生活。当然，也有负面反馈循环的可能性。如果管理者未能支持进展和尝试实现进展的人，内在工作生活会受损，表现也会受损；而表现的退化进一步破坏内在工作生活。
进展原则的第二个启示是，管理者不必担心如何解读员工的心理或操纵复杂的激励机制来确保员工有动力和快乐。只要管理者表现出基本的尊重和关怀，他们就可以专注于支持工作本身。
要成为一名有效的管理者，必须学会启动这一积极反馈循环。这可能需要重大转变。商学院、商业书籍和管理者自己通常关注管理组织或人员。但如果你专注于管理进展，人员管理——甚至整个组织管理——就变得更可行。你不需要搞懂如何透视下属的内在工作生活；如果你促进他们在有意义工作中的稳定进展，使这种进展对他们显而易见，并善待他们，他们就会体验到伟大表现所需的情绪、动机和感知。他们出色的工作将为组织的成功做出贡献。而且，这一切的美妙之处在于：他们会热爱自己的工作。
Ref: The Power of Small Wins By Teresa M. Amabile and Steven J. Kramer
