在组织行为学（OB）中，群体指的是两个或两个以上的人，他们互相影响、依赖，共同努力达到某个目标。举个例子，一家大型保险公司的销售团队就是一个典型的群体。他们的共同目标是向当地居民推销保险产品，每个团队成员都为实现这个目标而协作。这种合作关系不只存在于职场，在生活中我们也同时属于多个群体，比如家庭、朋友圈或者工作团队。甚至有时不同群体间的责任会发生冲突，比如作为父母和作为领导的角色就可能出现矛盾。一、群体的分类
群体可以分为两类：正式群体和非正式群体。正式群体是由组织明确规定的，比如团队成员各自有固定的任务和责任，大家的努力都是为了达成组织的目标。比如，航空公司的飞行组就是一个正式群体，每个成员都有明确的职责，确保航班安全。相对地，非正式群体没有固定的结构或工作目标，往往是出于社交需求或兴趣相投自发形成的。比如，公司不同部门的几位员工经常一起吃午饭或喝咖啡，他们虽然不是一个正式的工作团队，但这种互动对每个人的工作状态、情绪和表现都会产生一定的影响。社会认同：群体中的情感联结
人们通常会对所属的群体产生强烈的情感联结，这种联结不仅源于共同的经历，还增强了群体成员之间的信任感。比如，一家公司成立了50周年。在庆典上，老板的朋友和员工们齐聚一堂，大家不仅感叹公司走过的风风雨雨，也感受到自己是当地社区的一部分。市长和官员还特意颁发了纪念牌表彰公司对社区的贡献。这种对群体的认同正是社会认同理论所解释的现象。社会认同理论指出，个人的自尊常常与所属群体的成败密切相关。当公司成功时，员工会感到自豪；当公司面临挑战时，员工也会感到焦虑和威胁。例如，Wendy’s通过其社交媒体团队，与其他快餐品牌发起的幽默竞争引发了粉丝和员工的骄傲感。这种情感反应源于他们将自身的成就和群体的成功紧密联系在一起。在临时任务群体中（例如有明确截止日期的项目团队），群体的发展并不是线性的，而是遵循一种特殊的模式，叫做“突变平衡模型”。这个模型描述了群体从惯性到突变，再回到惯性，并最终在最后关头加速的过程。群体的初始阶段：方向确定和惯性
一开始，群体的第一次会议至关重要，因为这时群体会确定整体的方向和目标。大家会在这时达成共识，设立一套假设和原则，虽然这些假设有时并不会被明确表达出来，而是自然而然地形成。一旦方向确定，群体接下来的活动会处于一种“惯性阶段”，也就是行动进展缓慢，即便有新的信息或观点出现，大家也不会轻易改变最初的方向。中点转变：行动的触发点
当群体时间进展到一半时，一种类似“闹钟”的作用开始显现。群体会意识到时间的紧迫性，于是发生一次明显的转变。这种转变不仅改变了最初的思路，也推动了群体向新的方向前进。这个转变的节点通常伴随着工作方式的重大调整，比如抛弃旧的工作模式，采用更加有效的方案，确保群体能够顺利完成任务。第二惯性阶段：新的计划与执行
转变之后，群体进入了第二个惯性阶段。这个阶段的特点是群体开始认真执行在转变中形成的计划，虽然行动有所加快，但依然处于一种平稳的状态。直到任务即将结束时，群体活动才再次加速，迎来最后的工作冲刺。突变平衡模型的应用
虽然突变平衡模型主要适用于有明确时间限制的群体，但它并不是唯一的群体发展理论。还有一种更为常见的模型，将群体的发展分为形成期、冲突期（也称“风暴期”）、规范期和表现期。这些阶段描述了群体从角色分配、解决冲突、达成共识到开始有效协作的过程。这两种模型有时可以结合使用。突变平衡模型的第一个惯性阶段可能包含了形成、冲突和规范的过程，而在第二个惯性阶段，群体则会进入更为有效的协作和表现状态。三、群体中的关键属性
除了群体的发展阶段，群体的其他关键属性如角色、规范、地位、规模和凝聚力也影响着群体的运作。理解这些属性能够帮助我们更好地管理和领导群体，确保他们在组织中发挥最大的效能。在我们日常生活和工作中，每个人都扮演着各种不同的角色。例如，你可能是父母、伴侣、员工，甚至是某个俱乐部的成员。不同的角色意味着我们要应对不同的责任和期望。有些角色很容易兼顾，但有些则会引发冲突，比如在家庭和工作之间寻找平衡。角色感知是指我们对自己在特定情境下应该如何行动的理解。我们从周围的环境中获得这种认知，比如从家人、同事甚至是网络平台上学习。例如，已婚父母可能将家庭中的责任感带入职场，体现在他们对团队领导的期望上。然而，某些角色感知可能只适用于特定环境。比如，海军陆战队员会保护自己的工作角色，不让其影响家庭生活。这说明角色感知有时候是有边界的，不能简单地转移到其他场景中。角色期望指的是别人对我们在特定情况下的行为期待。例如，联邦法官被期望是庄重而公正的，而足球教练则被期望是充满活力、鼓舞人心的。这种外部期望会影响我们的角色感知。如果管理者期望员工具有创造性和创新精神，即便这些特质没有被明确写入员工职责，员工也会倾向于认为这些是他们应尽的义务。同样，领导者在伦理问题上的言行会影响员工对自己道德行为的认知。在工作场所，角色期望通常通过一种叫做心理契约的无形协议表现出来。心理契约指的是员工和雇主之间的一种非正式的默契，明确了彼此的期望。例如，管理层应该提供公平的工作条件，确保合理的工作量，并为员工提供反馈。而员工则被期待表现出积极的态度，听从指示，并对公司忠诚。如果管理层没有履行这些承诺，会导致员工表现下降，甚至可能出现离职、怠工等反生产行为。相反，如果管理层表现出对员工的支持，员工则更有可能愿意为公司贡献更多，表现出超出本职工作的行为。当一个角色的要求与另一个角色的要求相冲突时，角色冲突就会出现。例如，教授被期望既要在教学中表现出色，同时也要在科研方面有突出表现，但有时候很难同时兼顾这两者。同样，一个人如果同时拥有两份工作，可能会面临时间和精力上的冲突。研究表明，角色冲突是职场中压力的重要来源，尤其是在并购等变动期间，员工往往在原公司和新公司之间感到身份认同的撕裂。然而，有些员工通过正念等方式，找到了应对角色冲突的有效途径，成功平衡了多重身份带来的压力。在我们的生活和工作中，群体无时无刻不在影响着我们的行为。而这种影响往往通过一种叫做“规范”的隐形规则表现出来。规范指的是群体成员对什么行为是可以接受的、什么是不可以接受的达成的共识。这种共识决定了我们在不同场合中的行为标准。当人们每天与同一群体成员互动时，他们的情绪会在群体中相互传递和影响。比如，当某个员工带病上班，可能会受到同事的负面评价。这种负面的群体情绪就会在无形中影响其他成员的行为，甚至规范他们的情感反应。长期来看，群体成员会逐渐对相同的情感作出类似的反应，形成一种默契。比如，在面对不道德行为时，群体中的成员可能会产生一致的愤怒情绪，并通过相互影响采取纠正措施。规范对个体行为的另一个影响是从众。当我们看到周围的人都遵守某些规范时，会感到压力，甚至下意识地跟随群体的行为标准。著名心理学实验表明，人们在群体压力下会做出违背自己判断的行为，仅仅是为了与群体保持一致。这就是规范带来的潜在影响：它不仅仅是大家同意的行为准则，它还能影响我们如何做出决策。工作场所中的规范对员工行为有着特别显著的影响。1920年代进行的霍桑实验首次揭示了群体规范对员工生产力的深远影响。研究发现，影响员工行为的并不是工作环境的物理条件，比如灯光强弱，而是群体中的互动和情感氛围。这说明了群体规范的强大力量，它可以无形中引导员工的行为和表现。积极的群体规范能引导群体向好的方向发展。例如，当群体面临外部威胁时，大家可能会团结一致，形成更强的合作意识，抵御外界压力。这种积极的规范有助于提高群体的凝聚力和工作效率。
但如果群体中存在消极的规范，结果则完全相反。比如，假设一个团队中有几名成员经常迟到或缺席，那么其他成员也可能效仿。这种消极行为一旦成为群体规范，会直接影响整个团队的士气和生产力。群体规范还受文化的影响。集体主义文化和个人主义文化对规范的态度截然不同。在集体主义文化中，违反规范的人常常会受到更多的道德谴责，甚至被认为不值得信任。而在个人主义文化中，个体的独立性被更多尊重，规范的约束力相对较弱。
在一个群体中，地位是由他人赋予的社会等级或位置。无论群体大小，随着时间的推移，成员之间都会形成地位差异。这种地位不仅影响群体内部的互动方式，还对每个成员的行为有着深远的影响。- 对他人的权力：拥有控制群体资源的人往往被认为地位较高，因为他们掌控着群体的走向和结果。
- 对群体目标的贡献：那些对群体成功做出关键贡献的人，通常在群体中享有较高的地位。
- 个人特质：某些特质如外貌、智慧、财富或性格魅力，常常被群体成员高度重视，具备这些特质的人也因此享有较高的地位。
在群体中，地位较高的成员往往更有可能偏离既定规范，尤其是在他们对群体认同感较低的情况下。因为地位带来了权威和影响力，这些成员可以更自由地行动，而不必担心来自低地位成员的压力。例如，医生通常会抵制来自保险公司低级员工的指令。虽然高地位成员有时能提升群体表现，但如果他们引入不良行为或过多的高地位成员存在，反而可能对群体产生负面影响。地位的差异还直接影响群体的互动方式。高地位的成员往往更加自信，参与讨论时更活跃，他们更容易发号施令、批评他人，甚至打断别人的发言。而低地位的成员则通常保持沉默，参与度较低，这可能导致他们的观点和见解未能得到充分发挥，进而影响群体的整体表现。当群体中的成员感知到地位不平等时，可能会引发不满和怨恨，尤其是低地位成员。他们可能因此表现出负面情绪，甚至产生离开群体的意图。为了维持群体的和谐和效率，确保地位的公平性非常重要。群体的规模对其表现有着重要影响，而效果如何往往取决于目标的性质。例如，较大的群体（通常为12人或以上）更适合信息收集和创意生成，因为它们能够聚集更多样化的意见和视角。而较小的群体（约7人左右）则在执行任务和提高生产力方面更为有效。随着群体规模的增大，容易出现一种现象——社会懈怠。这指的是个体在群体任务中比单独工作时付出更少的努力。社会懈怠的出现通常源于成员认为责任不平衡，或者因为责任被分散，个人责任感减弱。为了减少这种现象，管理者可以通过设定明确目标、进行同伴评估等方式，激励成员共同努力，确保群体效率最大化。团队的凝聚力决定了一个群体能否高效地运作。凝聚力是指群体成员之间的紧密联系，它会影响成员是否愿意长久地留在群体中并为其共同目标努力。强大的凝聚力通常源于成员间的共同目标、长时间的互动，或者外界压力迫使他们团结一致。有趣的是，即使群体解散，凝聚力强的成员之间仍可能保持紧密的联系。凝聚力对群体的生产力有很大的影响。一般来说，凝聚力强的群体能更好地协作，提升生产力，并鼓励成员表现出更多的组织公民行为（OCB），比如主动帮助同事或为团队提供额外的支持。然而，凝聚力的作用并不是万能的，它还取决于群体的其他特性。如果一个群体有明确的绩效规范，即大家对工作质量、效率和合作有明确要求，那么凝聚力越强，群体的生产力就越高。相反，如果一个群体虽然凝聚力很强，但没有明确的工作标准，成员可能会“各自为政”，反而降低整体的工作效率。换句话说，凝聚力高并不一定意味着高效，只有在明确的工作规范下，凝聚力才能充分发挥其作用。当凝聚力和绩效相关规范都较低时，群体的生产力往往也会较低。提升群体凝聚力的策略有很多，以下几种方法可以帮助团队更加紧密：缩小群体规模：小型团队成员之间的互动更频繁，彼此关系更紧密。
明确群体目标：当所有成员都认同群体目标时，凝聚力自然会增强。
增加成员相处时间：长时间的互动有助于建立深厚的联系。
提高群体地位：让群体成员觉得加入团队是一种荣誉，这会增加他们的归属感。
与其他群体竞争：适当的外部竞争能激发群体内部的团结意识。
奖励整个群体而非个人：通过奖励团队整体表现，强化成员之间的合作。
- 物理隔离群体：将团队与外界适度隔离，能促进内部成员之间的互动和依赖。
凝聚力能帮助群体成员共同努力，并激励他们留在团队中。特别是在目标明确、责任清晰的群体中，强大的凝聚力能够极大提高工作效率。但需要注意的是，如果群体凝聚力过高而缺乏明确的绩效标准，成员可能会倾向于放松对工作的要求，导致效率低下。因此，管理者在促进团队凝聚力时，也要确保有清晰的绩效规范来引导成员的行为，从而实现群体效能的最大化。在美国等许多国家的法律体系中，有一种普遍接受的观点——“两个头脑胜过一个”，这种理念在陪审团的决策过程中得到了体现。同样，在组织中，许多重要的决策也是由群体、团队或委员会做出的。那么，群体决策到底有何优势？它又存在哪些挑战呢？我们将通过探讨群体决策的优缺点，来了解如何最大化群体决策的效果。群体决策的优势
- 信息和知识更加全面：当多个个体的资源和信息被汇集时，群体决策能够带来更多的视角和见解。这使得群体比个人更具信息深度，也更能从不同角度看待问题。
- 视角多样化：群体中的每个成员都可能提供不同的解决方案或替代方案。这种多样性能够促使群体更好地评估问题的各个方面，找到最佳解决方案。
- 决策的接受度更高：参与决策的成员由于亲身参与了决策过程，更容易接受最终的决策结果，并积极推动决策的实施。
群体决策的弱点
- 耗时较长：群体决策的一个主要缺点是花费时间更长，尤其是在虚拟团队中。讨论、协调和达成共识的过程可能拖慢决策速度。
- 从众压力：群体成员可能为了保持与其他成员的一致，而压抑自己不同的观点。这种从众现象可能导致群体无法充分考虑所有可能的方案。
- 讨论被少数人主导：如果群体中有少数成员主导讨论，且这些人并没有可靠的信息或较高的能力，群体的决策质量将受到影响。
- 责任不明确：在群体决策中，责任往往会被稀释，因为决策是集体做出的，导致个体对决策的后果承担较少责任。
群体决策的有效性与效率
群体决策的效果如何，取决于你如何定义“有效性”。一般来说，群体决策的准确性通常高于群体中个体的平均水平，但可能不如最准确的个体。在速度方面，个人决策往往更快，但在创造力方面，群体决策更具优势。如果决策需要群体广泛接受，那么群体决策的效果更好。然而，群体决策中所消耗的时间以及可能出现的内部冲突，有时会削弱这些优势。群体思维与群体转移
- 群体思维：群体思维是指群体为了追求一致性，压制批判性意见或不同声音的情况。这会导致群体忽视潜在问题或错误选择，个体为了避免与群体其他成员意见相左，可能会压抑自己的真实想法。
- 群体转移：群体转移或极化现象，是指群体成员在讨论时倾向于加强他们原本的立场，最终导致群体做出更加极端的决策。这种现象可能会让群体决策变得更偏激，而非更加客观。
群体决策的技巧
- 头脑风暴：头脑风暴是一种常见的决策方法，通过鼓励所有想法、暂时抑制批评，来激发创意。尽管头脑风暴能够产生一些创新想法，但研究表明，个体独立思考时往往能生成更多的创意。
- 名义群体技术：这种方法限制成员之间的沟通，鼓励成员独立提出想法，并对这些想法进行评估。研究显示，名义群体通常比头脑风暴更有效，因为它减少了群体中的从众压力。
本文探讨了在组织中正式和非正式群体的运作，重点介绍了社会认同、群体发展阶段及影响群体运作的几种关键属性。首先，角色感知和期望可能会引发冲突，特别是在员工的心理契约被破坏时，可能导致不良的行为结果。接着，群体规范在情绪、行为和决策上有着重要影响，尤其在高凝聚力群体中，规范往往决定了成员的行为模式。地位则决定了成员在群体中的影响力，高地位成员更容易左右群体决策。群体规模对生产力有直接影响，过大或过小都可能带来问题，如社会懈怠。最后，群体凝聚力决定了群体成员的协调性和工作效率，强大的凝聚力能够提升群体的表现。此外，群体决策虽然能带来更多信息和视角，但也有陷入群体思维和群体转移的风险，这些现象会阻碍决策质量。因此，如何选择合适的决策方式是提高决策有效性的关键。为了提高群体的运作效率，管理者可以从以下几个方面着手：- 身份认同：群体成员如果无法认同自己在群体中的角色，很难积极贡献。因此，管理者应鼓励成员认同群体的共同目标，同时避免形成偏见或歧视。
- 阶段管理：每个群体都有其生命周期，管理者应识别群体处于哪个阶段，从而提供适当的支持和干预，帮助群体顺利过渡到下一阶段。
- 明确角色和期望：清晰的角色划分和责任认知能够减少冲突。管理者应确保每位成员明确理解自己的职责。
- 心理契约管理：群体内的心理契约至关重要，管理者应努力维护契约的公平性，并在破裂时积极修复信任。
- 处理角色冲突：当群体成员面临角色冲突时，管理者应创造性地提供资源和支持，帮助成员平衡工作和生活的需求。
- 规范管理：群体内的规范影响成员行为，管理者应定期评估规范，确保它们能够促进群体目标的实现。
- 促进低地位成员的参与：管理者应创造一个心理安全的环境，鼓励低地位成员表达自己的观点，避免少数人主导群体决策。
- 合适的群体规模：群体规模对其表现有重要影响，管理者应根据具体任务选择适当的规模，避免因过大或过小导致效率下降。
- 增强凝聚力：强大的凝聚力有助于提高工作效率，减少员工流失。管理者可以通过共同目标、奖励机制等方法提高群体凝聚力。
- 避免群体决策陷阱：在需要群体做出决策时，管理者应采取结构化的方法，如名义群体技术，来避免群体思维和群体转移的影响。
虽然群体内的顺从有时可以带来短期的和谐，但长期来看，它可能会对成员的心理健康产生负面影响。当个体在群体中抑制自我、违背真实想法时，压力和焦虑感会增加，导致工作满意度下降。事实上，研究表明，能够保持自我真实性的员工，往往压力较低、幸福感更高。尽管顺从在某些情境下是不可避免的，但它可能导致极端情况，甚至造成不道德行为。例如，在社交媒体上，顺从的心理会促使人们盲目跟从某一观点，将世界简单地划分为“内群体”和“外群体”。这一现象在极化的社交网络中尤为常见，例如在疫情期间，很多人转发了与事实不符的信息，这种顺从对社会带来了负面影响。正如亚当·格兰特在《非凡者》中所提到的，创新往往源于那些敢于独立思考、不随波逐流的人。他们不惧怕失败，敢于打破常规，正是这些特质让他们在工作中更具创造力和影响力。虽然顺从有其负面影响，但在某些情况下，它确实能够促进集体目标的实现。例如，在医院中，通过群体压力促进手部卫生，效果显著优于金钱激励。医生们在彼此的影响下，感受到维护患者安全的重要性，顺从在这里成为了一种积极的动力。此外，在创新过程中，顺从者也发挥着关键作用。虽然非顺从者擅长提出新想法，但顺从者往往能够帮助团队将这些创新转化为现实。团队中的顺从者和非顺从者之间形成的平衡，能确保创新被有效执行。因此，顺从并非完全无益，在合适的场合下，它有助于组织实现更高的目标。Ref: Foundations of Group Behavior in Organizational Behavior by Stephen P. Robbins and Timothy A. Judge
