01 策略长期不变，因为懂得区分短期噪音和机会
02 优秀的CIO，能识别优势的出现与消失
03 管理团队，是平衡掉偏见的一环
04 全情投入，深度研究世界的起伏
Envolve Group
今天的两位CIO是杜克大学的Neal Triplett和卡耐基基金会的Kim Lew。他们都是TIFF的董事会成员，这是一家成立于1991年的非营利组织，代表一众非盈利资金池管理着75亿美元。
Neal管理杜克大学116亿美元的20年里，一直坚持着同一种策略，生长出了稳定但动态的投资哲学。
Kim现在是哥伦比亚大学捐赠基金的CIO，她曾经管理着Andrew Carnegie的基金会，团队常年维持在6个人，规模35亿美元。
访谈中，他们对于管钱和管人展露出了相似而独特的态度和做法，耐人寻味。
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Q：我们先从一个宽泛的问题开始，你们五年前的投资和现在有不一样的地方吗？
Neal：没有太大变化。我们依然坚信核心原则。从风险来看，我们也会考虑宏观和地缘政治问题；从收益来看，我们比以前更全球化，看更多技术和趋势。但我个人认为过去20年里，杜克大学的投资核心基本保持不变。
Kim：确实如此。如果太频繁地偏离策略，就会在它能发挥作用的时候错过它，所以最重要的是决定我们想成为什么样的捐赠基金，并且坚持下去。
Kim Lew
如果太频繁地偏离策略，就会在它能发挥作用的时候错过它，所以最重要的是决定我们想成为什么样的捐赠基金，并且坚持下去。
不过，如果不关注世界的变化，执意推行一个策略，也会酿成错误。我们发现一个显著变化之后，会以不同的方式去思考世界，判断是否对我们的策略产生了影响。
有很多地缘政治的讨论基本都是噪音。如果你是长期投资者，你会识别噪音，然后思考噪音所带来的机会。当然与此同时，一些地缘政治事件可能会从根本上改变市场，那就不能忽视这件事了。
所以一定要区分清什么是噪音，什么是信号，这是我们得到回报的来源，我为此也付出过很高的代价。
Kim Lew
所以一定要区分清什么是噪音，什么是信号，这是我们得到回报的来源，我为此也付出过很高的代价。
Q：那什么事情会让你因为宏观风险而改变资产配置？
Kim：我可以举个例子，卡耐基基金会对新兴市场有非常大的仓位，很长一段时间都是如此。但我在想，为什么我们要投资新兴市场？因为我们觉得它们增长速度更快，能提供不同的敞口。美国经济不好的时候，新兴市场有时表现不错。通过这种方式，我们的portfolio会有一些新的平衡。
我们花了一些时间思考，是不是所有新兴市场的增速都更快了？不是；是不是所有的新兴市场都与美国的不同？也不是，有些新兴市场直接与美国挂钩，所以我们要有差异地对待。
我很长时间都在思考中国对我们来说意味着什么。中国是一个超级快速增长的经济体，虽然现在增长速度没以前那么快，但与美国相比仍然很快，他们国内经济的增速比我们开始投资时要高得多。
也许中国市场比以前更有差异化，更多样化，因为以前它和美国紧密相连，现在没那么紧密了，所以要以不同的角度去看待它，在portfolio中用到它的方式也会不同。我的基本策略没有变，但依据这些事做判断的方式已经改变了。
Q：你们是怎么看待自己的优势的？你们和基金经理聊天的时候，总希望找出他们的优势是什么。那么与同行相比，你们的优势是什么？
Neal：我们的优势是“识人”。我20年前加入杜克大学捐赠基金的时候，以为这会是一个非常量化的工作，把数字一个个输入电子表格，输出结果就是你应该雇的基金经理，但我很快意识到这其实是一个关于人的工作，这就是我们的核心竞争优势。
我们花了很多时间去拜访基金经理，为的是评估这个基金经理是否能力优异。虽然数据在我们的核心竞争力中非常重要，但收益并不是我们决策的主要驱动因素，杜克大学的portfolio想要的是最优秀的人才。
Neal Triplett
虽然数据在我们的核心竞争力中非常重要，但收益并不是我们决策的主要驱动因素，杜克大学的portfolio想要的是最优秀的人才。
因为这一点，我对优势的消失很敏感。我们认为自己很擅长的事情，或者能给我们带来竞争优势的事情，随着更多的资金流入，有一些优势会消失。在我看来，没有多少东西有长期的优势，足以支撑我们穿越多个周期。
Kim：在卡耐基基金会工作，能与Andrew Carnegie共事，是我们的一个长期优势。因为很重要的一点是，有人愿意让我们去投资和接触优秀的投资人。我们可以接触到世界上最优秀的人，如果没接触到，那就是没做好我们的工作；如果我不能留住他们，这种优势也会转瞬即逝。
Kim Lew
我们可以接触到世界上最优秀的人，如果没接触到，那就是没做好我们的工作；如果我不能留住他们，这种优势也会转瞬即逝。
Q：我想深入聊一下评估人这个问题。如果在过去的一两年里，你把资金交给了一位新的基金经理，你之前没有投过这个人；同时你也在考虑另一个已经研究过的基金经理，你可能也会给他钱。在这样的情况下，哪些原因会导致你选择某一位基金经理，而不是和他们最相似的竞争对手？
Kim：对我来说，最重要的始终是和我们的一致性，因为最后签的条款其实并不能保护我们。根本问题在于，这个人以及他的公司是否和我、和卡耐基基金会的本质一致。
条款总是会在某种程度上偏向GP，所以你必须要和一个在危机中会做正确事情的GP保持一致。如果有两个差不多的基金经理，我会选择在危机时刻会做正确事情的那个。
Kim Lew
如果有两个差不多的基金经理，我会选择在危机时刻会做正确事情的那个。
Neal：我同意这一点。我们不是依据特定的投资领域来考虑的，我们想要的是最好的团队，如果我们觉得那两个人同样优秀，我们会试着同时雇佣他们两个，然后从我们的portfolio里剔除我们认为不是很好的。
我觉得应该把portfolio看作一个整体，而不只是完成每个资产类别里的投资额。如果只是想逐个完成每个资产类别的投资额，我们最终会得到一个B级基金经理团队：和我们没那么一致，没有我们想要的条款，也没有那么聪明或者努力工作的人。
Neal Triplett
如果只是想逐个完成每个资产类别的投资额，我们最终会得到一个B级基金经理团队：和我们没那么一致，没有我们想要的条款，也没有那么聪明或者努力工作的人。
Q：你们做的什么事情，是其他机构同行不能做的？
Neal：我们并没有那么独特。但杜克大学一直有一种文化，至少从我在这里开始，就是愿意冒险。
我们做了很多冒险的事情，比如很早就开始做风险投资。我们在另类资产方面非常激进，一级市场的投资现在大约占portfolio的一半。
而我们能有这种冒险文化，意味着我们会承担风险，知道风险是什么，不会随意冒险。
Kim：如果你问我，在这段时间里什么优势最显著，我觉得相比教育机构，基金会的优势是我们的资金约束更少。Andrew已经去世108年了，他没有给继承人留下任何东西，没有人会认为他们应该控制基金会的资金，所以我们可以用自己的策略投资，不必像许多同行那样担心受到干扰。
因为他们捐赠了5000万美元的校友，可能会觉得“你们最好把这笔钱管好，不然我会很生气”，我们在卡耐基基金会就没有这种压力。
我们工作的关键在于，要和我们的投委会和领导团队建立牢固的关系，清楚地告诉他们，我们的策略是什么，为什么有效，以及我们能够在长时间内执行这个策略。
Q：你们都是很会管钱的CIO，一开始是怎么学会管理人的？
Neal：很有趣的一点是，我成为CIO的时候，从来没有真的想过当CIO，因为我不想管理人。我把自己看作是一个投资者，而不是一个管理者，管理人是我最担心的部分，但这也是我工作中最有回报的部分之一。
Neal Triplett
我成为CIO的时候，从来没有真的想过当CIO，因为我不想管理人。我把自己看作是一个投资者，而不是一个管理者，管理人是我最担心的部分，但这也是我工作中最有回报的部分之一。
建立一个团队，一个有共同使命的群体，很多时候都是通过试错来学习的。对我来说，先是与我们团队的人建立关系，然后确保我们拥有共同的使命和方向，是我在学习过程中所经历的挑战。
Kim：我刚成为CIO的时候，也不认为我喜欢管理人。后来如果我不看好某个人，我会什么都不说，他们失败好了，我不在乎。我只给我关心的人和我相信有潜力变得强大的人负面的反馈，不在平庸的人身上浪费时间，这也是为什么我的团队里充满了杰出的人才。
我担心的事情是，如果市场变化巨大，我们需要做出一些真正的根本性改变，现有的团队虽然很好，但他们已经习惯了以一种方式工作，现在你要让他们做一些非常不同的事情，会很困难。
大约两年前，我要求我的团队成员给我列出他们的偏见，也就是什么会妨碍他们客观地看待投资，什么会导致他们冒险去做不该做的事，或者错过一个本该抓住的机会。
Kim Lew
我要求我的团队成员给我列出他们的偏见，也就是什么会妨碍他们客观地看待投资，什么会导致他们冒险去做不该做的事，或者错过一个本该抓住的机会。
我这样做是为了逼迫他们去思考，而且一定不会什么都想不到，因为我们都有偏见。同时我也想确保，他们是否提出了我没有意识到的问题，或者我们在想法上是否一致。
Neal：我们在这方面的思考方式有一些相似之处。虽然我们没有那么明确地思考这个问题，但对我们来说，重要的是要在团队内部创造一个环境，有一个多样化的团队，拥有不同的观点。
我们喜欢辩论，这是我们内部的思考方式，也是我们做出最佳决策的方式。
Q：你们最近做的重要研究项目是什么？无论是在市场上，对基金经理，还是和你们的团队一起。
Kim：卡耐基基金会每三年都进行一次市场调研，整个团队都会参加。我们不一定在出发前就有一个充分的论点，这就是为什么每个人都参加，因为人人都可以提问，就算并不是我们短期内会投资的东西，我们也会积累知识。这样一个转折点出现的时候，我们会意识到，之后再投资。
Kim Lew
我们不一定在出发前就有一个充分的论点，这就是为什么每个人都参加，因为人人都可以提问，就算并不是我们短期内会投资的东西，我们也会积累知识。
2012年我们去了拉丁美洲，10天内访问了8个国家，进行了深入研究。我们访问了监管机构、经济学家、学者和每个资产类别的基金经理。2015年我们去了欧洲，那次调研告诉我们，由于各种原因，这可能不是一个我们会花时间投资的市场。
我们在刚刚过去的这个月做了农业和食品的调研，发现短期内不会在这方面有很多机会。但这也告诉了我们不同地方市场的情况。这是一个全球现象，食品正在迅速变化，所以我们一整个团队都去了。我们分成了三个小分队，去华盛顿的，去弗吉尼亚的，还有去西海岸的。
我们整个团队一般就六个人左右，有两个分析师。这次调研还让我损失了一位分析师，她现在去做农民了。显然她是学到了一些东西，就辞职去我们参观过的一个地方种田。千禧一代真的是无与伦比的一群人。
说回来，我们不会在一样事物刚出现的时候，就说现在就要投资，但它能让我们洞察到技术如何改变这些行业，以及人们如何思考问题，这非常有价值。
它对学习作为一个团队如何运作，如何互相质疑，是非常有价值的。在看到你的同事提出的问题是你从未考虑过的时候，你就会想这个问题，也会想着在和基金经理交流时用到它。
农业是最近的项目。在那之前，我们也看了加密货币和区块链，非常有趣。每隔几年我们就会做一次大型全面的研究报告，我们希望做得更多，但员工很少，所以很难做到。
Q：我想再问你们每个人一个问题，你们最大的烦恼是什么？
Neal：这方面我们谈了很多。对我来说最有挑战的事情是，虽然我喜欢我的团队和员工，但管理团队和董事会的人可能是我工作中最困难的部分，还有学生团体，也是我很大的一个烦恼。
Kim：我同意，人际关系问题是最棘手的。有点像我之前说的，就像你对待孩子一样，你非常爱他们，但他们总会发牢骚。你会想，我们得把注意力放在回报上，而不是阻碍上，想让他们专注事情好的方面。但是有各种各样的利益相关者，你们的董事会、投委会、项目负责人对投资团队的问题都会有意见。
风投是现代的史诗。我们记录风投历史上星辰的起落，记载那些有纪律，有决心的基金获取的丰厚回报，也让大家看到那些管不好人、管不住钱的基金的黯然离场。
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