图 Kelly beeman
你好啊，我是玲子。
那天朋友说，他向上级提离职后，上级心情不好，从会议室出来就收拾工作包提前离开了。
不用他多说什么，我大概知道这位上级是新手管理，资深管理者面对这种情况是不会让人看出有任何情绪变化的。
还可以推断，我这位朋友在比较重要的位置，不可替代性高，要找到接替的人需要比较高的成本。
对有经验的管理者来说，下属的离职基本上都会有一些先兆和预期，提前做好准备能够避免当下的措手不及。
01 下属离职有预兆
在我刚担任主管时，有天领导突然问我，你们团队的小方最近是不是有什么情况？
我不太明白他意思，汇报了小方最近手上的工作，以及接下来的安排，都还挺多事情的，应该不会有什么问题。领导说你好好关注下她。
接下来几天我留心观察，发现平时爱和同事说话的小方不怎么沟通了，群里除了日常的工作汇报，很少看到她发言。
后来通过和同事打听，以及跟她闲聊，知道家里给她相了个对象，两人打算回老家工作和生活，最近正为这事犯愁。
这件事影响了我很多，做管理不能埋头做事，还要多观察多思考多聊天。对员工要有个大概的了解，家庭情况怎么样、是不是新婚、对涨薪团队职位氛围的看法等等，这些基本上能猜到一个员工的稳定性，哪些人可能离职。
我面试时就跟老板说，家庭成员稳定，有公婆帮忙带孩子，对工作事业有一股冲劲。老板大概也是考虑到这些，一步步的培养我往上走。
当发觉一些人可能会有离职倾向，并且这个人对团队对公司很重要时，你就要开始采取措施，而不是等人家提离职，你才开始挽留，这就已经太晚了。
02 凡事预则立
资深管理者永远备着Plan B。他们会时刻捕捉下属的细微动向，一旦察觉离职风险，便迅速启动Plan B，将可能的损失和影响降到最低。
对于重要的下属，他们会从源头上改善和解决问题，从而稳住和留下他；不重要甚至早就想优化的下属，就任其发展，甚至故意抛点能加速离职的任务，让他自己走。
我们公司培养人才是多重备份的，同一个能力会培养多人拥有，像项目管理能力、客户报价能力、客情维系能力、技术管理能力这些。平时也会有意的进行调整换位，避免一个萝卜一个坑。
之前看过一段话，如果一个管理者觉得团队中某个人是无法替代的，可能是以下三个原因：
1、这人没有那么好，只是管理者对他要求不高；
2、管理体系潜伏了严重问题，这人的存在掩盖了问题；
3、管理者自身能力有缺失，这人是支撑了一个自己很难站得住脚的上司。
在不影响大局稳定下，偶尔进行轮岗，彼此轮换下工作内容，一方面一才多用，具备补位功能；另一方面也防止拥兵自重。跟大厂里面一些重要岗位的领导两三年一换是一个道理。
03 离职就是走过场
天下没有不散的宴席，职场没有永久在一起。
管理者就像军队统帅，慈不掌兵。进军途中遇敌阻击，即使前一波士兵被打倒，厮杀怒吼哀嚎遍野，也不能阻止下一波继续进攻。团队的目标是赢，任谁在那个位置上，都是以赢为前提配合行动。
当下属提出离职，再去挽留，基本上都留不住了。那种靠提离职来涨薪的另当别论，价值对等，大部分领导平衡后还是会给涨，但留不久。
真正优秀的下属，你即便是真心想留他，也无法证明你的真心；而他为了避免以后的各种麻烦，也不会走回头路。
最好的是好聚好散，该安排送别宴就安排，该推荐其他宝地就推荐。此地不能共事，江湖仍有相见的地方，最最下策就是撕破脸。
因而，资深管理者在下属提出离职的时候，都是在看着预期中的事情发生。离职批准，也不过是走个流程而已，没有情绪很正常。
写在最后
在处理下属离职这件事上，不仅考验你的团队布局能力，还考验你给离职下属留下的态度印象，最最重要的，要给继续在你团队里的下属看。
还是得搬出我的前领导案例，一位同事要离开部门回武汉发展，领导知道后，出面为她申请武汉办公室的岗位名额。虽然一些原因没有去成，但团队里的人都被这位领导的人品圈粉，愿意跟着他干。
有些时候，你可以以儆效尤，在团队面前带过离职同事，有哪些不良习惯导致职业受阻，也可以倡导榜样，让留下的小伙伴学习该离职同事努力工作而奔赴更好的前程。
做到这样，你才算真正进入了管理者角色。
