你好啊，我是玲子。
几年前，帮公司其他部门做产品推广设计，我认识了这部门的领导，一位让我钦佩的女性。
当时她手下七八个人。和我对接的是她一位下属，思路清晰沟通顺畅，遇到不确定的点会说，“我跟领导商量下”。后面再次合作是跟另一位下属，长得普通，考虑却很周到，事后还给我一个礼品，说辛苦我了。
当时就挺好奇，这是怎样的女领导，能带出如此团结的队伍，各个都是得力干将，业务也办的有声有色。
一年后，公司架构调整，她成了监管我们团队的领导。共事一段时间，我发现，除业务能力，她的管理能力也是受用干货，以下分享4点，共勉～
01 先求同，再存异
团队之所以叫团队，就是把大家聚在一起完成一个目标，不是每个人心里都打个小算盘。
她作为空降女领导，能否号召大家动起来，对管理能力很大挑战，毕竟团队有两位姐姐资历和能力都不错，有一位是前领导计划提拔上来的。
我观察，她到团队后是这样做的：
1、团队见面，核心人员1V1面谈，当时怀孕的我也约谈了，让我谈自己的工作情况和发展计划，对我说她是来帮助团队业务的，我们该怎么做还是怎么做，就这样做了第一轮人员考察；
2、建立会议机制，周会、月会、项目会，全面了解业务、发现团队薄弱点，继续观察人员；
3、在摸清团队能力后，她对人才梯队进行补强，我们是产品开发项目，她不是技术专业，外聘了个强将过来支援；
4、推行项目管理+数据可视化，教大家做事和表达的逻辑思维，让大家有统一的工作思路；
5、该为下属争取的激励努力争取，该挡的刀她也站出来挡，随时做好为下属兜底的准备。
这几个动作，特别是第5点，不是每个领导都能做好的，而她在短短时间内，她又收获一批支持者。
02 先行动，后调整
稻盛和夫：凡事先搞起来，能解决人生80%的问题。
虽不懂产品开发，但她主动学习，看了很多书，并推荐我们每个人都要看《精益创业》。
书中提到“最小可用品”，也就是先发布最基本功能的产品，然后不断接受用户反馈，快速迭代，直到打磨成真正符合市场需求的好产品。
做管理也是一样，先行动，后调整。有些管理者缺乏说干就干的执行力，做事总是想制定完美的方案，导致磨磨蹭蹭，拖泥带水的。
按她的话说，你必须先上场，在行动的过程中，不断尝试、反馈、调整、修正，才能逐步解决问题。
她在我们管理我们团队的时候，就是这么做的，先从小约谈开始动起来，再做大的人员结构调整。
03 先选拔，后培养
管理最大的浪费，就是人不对，人对了，很多事都很好推进，人不对，就特别扭。
选拔重要还是培养重要？选拔比培养重要100倍！如果选拔的人不对，培养是没有用的，会浪费大量的时间和精力。
我不知道她以前的团队怎么样，来到我们团队，从第一轮人员考核开始，她就开始“挑人”。
她发现，几位年轻点的同事更有干劲，就有意无意的托举，培养她们负责一块业务，树立自己在团队中的标杆（那时我已休产假，没有参与业务KPI）。
后来看到一句话：管理者无法培养和激励一个无欲无求、柴米油盐不进的人，也永远无法帮到任何自己不想上进的人。她的管理有迹可循。
04 先激励，后考核
管理上有个理念叫一分钟经理法，强调管理者同下属制定出来的目标要在一分钟内读完，还提出，当下属表现出色时，要及时给予表扬；当下属行为出现问题时要立即指出批评。
应赏不赏，应罚不罚，是赏罚不明；有赏不罚，有罚不赏，是片断武断。
对优秀下属要激励，从而提升他们的工作积极性。对犯错和失败失误给企业造成损失和影响的员工，也要坚决惩罚来保证整个团队的责任感。
上面说到这位女领导托举了年轻的两位同事，半年多的努力，年终绩效不错，当然，原本要提拔的那位姐姐也确有实力，绩效稳定靠前。好绩效意味着年终奖不会差到哪里去，这让她们来年更有冲劲。
其他几位绩效略靠后的同事，年终奖系数就低了，不过因为参与了产品项目，也分到了项目奖金，培养了他们为自己的利益奋斗的激情。
写在最后
一年左右的时间，这位女领导被挖到杭州另一家大企做高管，我还能经常在朋友圈看她分享的公司新闻动态，团队给她庆生、亲子出游动态、个人美照，以及前同事给她的点赞评论。
她留给我的管理思考是深刻的，「先求同，再存异」「先行动，后调整」「先选拔，后培养」「先激励，后考核」，如今自己也在管理岗，遇到问题会想如果是她，会怎么处理的。
优秀的领导，不管在怎样的环境，总能把自己周边捋得有条有理，越来越好。
