图 Kelly beeman
你好啊，我是玲子。
有能力的管理者，都有一个共性，那就是：把人捋顺，人顺了，事也就慢慢顺了。
前端时间，我们团队的一位技术大牛，被兄弟团队借调去帮忙解决棘手问题，没想到用着用着对方不放人了，他们觉得这大牛真好用，什么技术难题都能搞定。而我们的那个项目的交付时间一拖再拖。
为此，我找老板聊这事，他说人是你团队的，你不强势，就会被更强势的人抢走。
由于我性子本就不是特强势的人，于是他出面找了另一个技术给兄弟组，把技术大牛换了出来。
你也许会说，你老板的管理人能力真强。
我想说的是，管理者不仅仅是管理下属，还有管理上级，面对一些棘手的问题自己不知道怎么解决，要懂得向上汇报，协调资源。
这篇文章，我从向下管理、向上管理、人脉管理这三个管人的方面说说。管理自己就不说了，往期文章都提到过很多次。
01 向下管理
向下管理，要真诚得人心。
跟优秀的管理者聊天，不管是工作还是业余时间，他们都是用最真诚的态度对待每个人，不论上级、同级、下级，也会尽力的为下属解决后顾之忧。
比如有人要加薪、要晋升的名额、要涨薪名额、要奖励名额、要做事机会，管理者要真诚的尽力的去申请，可能不成功，但这也是下属能看到你是和他一个战队的。
上家公司，一位同事要离开深圳回武汉发展，领导知道后，出面为她申请武汉区办公室的岗位名额。虽然一些原因没有去成，而这位同事一直记到现在，聊天还会说起此事，感叹这真是好领导。
另外，将军有剑不斩蜷蚁，但是一旦触及底线原则，可以立马狠起来，领导要有菩萨心肠，也有雷霆手段。
一定要做到赏罚分明。
该奖就奖，该罚则罚，这样才能让下属心悦诚服。假如你总想做个老好人，只奖不罚，害怕得罪人，有人犯了错，你心慈手软，不敢惩罚，下属就不会把你当回事。
比如辞退人这事，一位员工频繁迟到旷工，实在影响团队纪录，人事部向老大反馈后，出差在外的他在线上跟员工沟通后，未果。后面老大一出差回来就找员工当面谈，聊完那员工就走了。
02 向上管理
有些人由于自己某项能力专长，被上级提拔到管理层。但性格温和，容易妥协，对于无可厚非的事觉得无所谓。
而管理岗位上一些事情是需要强制推动落实的，会跟你原本性格温和大不相同。那么就要学会向上管理，向领导请求帮助。
不要因为这样觉得自己不胜任管理岗，领导能把你放到管理岗，就要知道你是很优秀的。
为团队发展争取项目资源，拿到更好的成绩。
一个领导能争取到好资源，做出好项目，背后的兄弟一荣俱荣，还能喜提高额年终奖。
为下属争取学习资源，提升专业和认知能力。
当你和你的团队站在一个高维度的圈层里，你们的视野、格局、认知，会自觉不自觉地比你在低维度圈层时，更高级、更高明。
对于管理下级这块，你也要慢慢学会变得更有侵略性，总是谦卑，会被有竞争关系的同级、下级当弱者按在地上摩擦。
管理者要为团队创造内部的学习积极性，向公司争取更多的学习资源，提升员工的正循环成长。
03 人脉管理
能用钱解决的问题，都不是问题，不能用钱解决的问题，都是人的问题。即便是在组织内部，也需要“人”来办事儿，人与人之间的关系。
公司就是一个浓缩型社会，特别是几百人以上的公司，团队与团队之间，部门与部门之间的关系。为了让自己的项目更好的推进，需要多方协作，来保证协调度和完成度。
作为管理者，有必要像润滑剂一样处理好部门、人之间的关系，即便自己不行，团队中也要储备这样的人才。
之前分享过，我们团队有位女同事很擅长这块，我们邀请了兄弟团队的老大过来业务培训，拖了很长时间。她利用午餐时间跟那位老大说了下，这场培训很快就安排上了。
这种人脉，能够处理日常各类人际关系，维护好部门的发展资源。
写在最后
德鲁克说：管理不是“管理人”而是“领导人”。
有领导力的管理者，都善于向下管理、向上管理、人脉管理，把人捋顺，并能整合资源，给自己和团队带来更好的发展。
