一、批评和提意见
1、如果你对一个人有管理权，也有管理责任，你就批评他。
2、如果你对他没有管理权也负不了责任，你就对他只能提意见。
比如你对领导只能提意见这个好区分，但如果是别的部门员工，级别比你低，你看见了他犯错误愿意帮助他，但也不能批评，因为你没有办法对他的行为绩效负责任，批评完他走了，你并没有精力去管他，这其实对双方都是一个不负责任的。所以批评这个工具只适合用于一种对象，就是你管辖范围之内的员工，其他的人你都只能提意见。
二、提意见等于提建议
对于一个充满建设性的沟通者而言，世界上压根就没有提意见这回事。有的只是提建议，这其中的区别很大，提建议意味着你不仅发现了一个问题，而且你还带了一个方案，没有人会拒绝别人给自己提一个建议，但是提意见就不一样了。
比如有个下属说领导我现在想给你提个意见，你还没开口，领导的潜意识里已经产生了防御或者对抗的心理，你说这不是人为制造沟通难度吗？所以下次给别人提意见的时候，建议你换一个沟通的说法：关于什么事，我想给你提一个建议，这样你就提前管理了对方的感受，解除了对抗的局面。
提建议的公式：建议=定义双方关系+提供具体的建议
提意见之前的准备，提意见不要张口就来。
提意见有几个通用原则：
1、你要提就私下提、小范围的提；
2、即时反馈发现问题，第一时间就提，别秋后算账；
3、不要用三明治表达法，不要让对方听云里雾里。
提意见这个动作还有三个特殊要领：
1、提意见之前一定要先问问对方是否需要
比如你可以这么说我对某件事有一个建议，你想听听吗？如果对方不需要咱就不提了。为什么我们一直讲的是职场关系和职场场景的沟通说实话，在职场上我们并不对任何人负有100%的责任，所以我们没有义务也没有办法来要求对方服从我们的意志。
因此对于对方不想听的那些意见或建议，咱就别提了，既是保护自己也是保护关系的一种社会经验。
如何判断它需不需要呢？有两个信号：第一对方回避。比如说我特别需要你的建议，但现在没时间，你可以写个微信给我，如果他真的需要，他一定会采取面对面的方式；第2个信号对方把场景升级，比如他会说好、好、好，你把谁叫上咱们一块说，这说明他不是很想听你的意见，也不愿意单独面对你。碰到这种情况，你只能改用温和或者泛泛的方式来表达你的意见，或者干脆咱们就别提这一场，时间一长他就忘了。
2、跟对方约一个时间，让他有心理准备
你别等人家快下班，把人家拦住，非要给人家提一个意见，或者加班到晚上领导身边没人了，再过去提一个意见，因为这时候对方的精力和心力已经耗尽了，根本听不进去你在说啥，意见白提了，甚至对方还可能引起激烈的反应，所以你一定要选对方状态比较好的时候去做这个沟通，他更容易接受你的意见。
3、事前打草稿
为什么要打草稿？不是为了让自己说得更流畅，而是逼着自己搞清楚三个东西：事实、情绪和目标。
第一是你搞清楚了什么情况吗？你从自己的角度觉得一件事情好像做的不到位，可能并不是掌握所有的情况，所以在提意见之前先做一番调查，把事情搞清楚再说；
第二情绪，你要明白你的情绪表达什么程度，你要对情绪做一个降低，还是让自己的意见变得更加合理，更加客观；
第三你的目标定明白了没有？你希望对方采取的行动是什么呢？很多人特爱给人提意见，就是不问自己你到底为啥和人提意见去了，你的目标是向领导反映同事身上的毛病，还是领导本人的问题；还是为了自己争取更大的空间，还是希望得到对方的信任。
在真实的现实场景中，这几个目标可能是交织在一起的，但是在提意见这个场景里一定要有一个核心目的，你要想清楚你要啥，因为对方不会给你所有你想要的，这时候你要知道我得让步一个什么，然后交换一个什么。
有的目标肯定不对，比如你跑到别人那去提意见，然后证明别人是错的，这个目标既对你没有好处，也没有用处，对别人更只剩下了不愉快。
但有一个目标基本是百分百正确的，就是我要获得对方的信任，我要极大的加强我们双方之间的关系。因为在职场上只要信任前进一步，做事的空间就会大很多倍。很多人沟通的时候往往带着情绪，把提意见变成了相互指责，这就损害了双方的关系，这叫做目标丢失。
所以常见的提意见的场景中沟通的目标是什么？A：证明他是错的，B：证明我很厉害，C：强化我和他之间的关系
你看心中有不满的时候，有人张嘴就放炮，而沟通高手绝不打无准备之仗，提个意见内心会做很多准备，这样你的目标就一定能实现。
三、提建议的具体的操作
提意见的公式：提意见=定义双方关系+提出具体建议。
1、定义双方关系
提意见一个最坏的开场白，很多人经常说：其实这事和我也没啥关系。跟你没啥关系，你提啥？轮得着你说吗？提意见一定要证明这事和我有关系，我是作为共同体的一分子来发言的，而不是一个评判者。这样甭管你的意见有没有被接受，你都向传发对方传递了一个信号，我是自己人，我们是一伙的。
比如说你提意见的对象是上级，你可以说：成为您团队的成员，我受益很多，你在某些事上对我的指导是从0~1级别的。如果对方是跨部门的同事，你怎么说？你随便提意见，别人会觉得我又不归你管你瞎提啥？这时候你需要重新定义双方的关系，你可以这样说，我们一起在公司共事那么长的时间，我特别认同你，觉得你是我特别喜欢的一个战友。
如果这个人比你低一些，是其他部门的小同事，你想指出他身上的毛病，你可以这样说，我看到你就像看到了我自己，这句话非常简单，但是强调了我跟你是一伙的，咱们是共同体，所以定义双方关系是提意见的第1步。
【练习1】假如你得到用户，想给得到的脱不花提一个意见，你怎么说？
A：你们应该向xx公司学习，把某某功能调整到首页上来，你看人家是怎么做的？
B：我是一个得到的重度用户，我在得到已经学习了1000个小时，我想提个建议，最近发现有一家公司某个功能特别好，建议你们可以关注下。
肯定第2个更有效。首先声明我是得到的重度用户，定义我们之间的关系，他对我的利益有关，他是我最重要的客户，所以提意见一定要单刀直入。第1句话就定义双方关系，证明我是自己人，我和这件事情利益攸关，然后才给出建议，我的建议分量就提高了。
除此之外请注意在我们沟通的时候，还应该用主动探寻的方式关照一下对方的情绪。
无论对方是多么有城府的人，知道有人来提意见，肯定不会特别高兴，你提意见心理压力很大，对方提意见心理压力也很大。这一点就需要主动给对方提供心理援助，按照之前的方式说了开场白定义的关系证明我是利益攸关者，也把问题说清楚了，马上引导对方。这是从我的角度观察到的现象，不知道你怎么看，你能给我一点反馈吗？我能听听你的想法吗？
这样做的目的是让对方把情绪压力宣泄出来，只要对方开始宣泄情绪信任。关系就建立了，所以提意见一定要自己少说，让对方多说，你的表达尽可能简洁，不能啰嗦，引导对方多说，对方多说一些他对你的信任就更多一些，这是我们为什么要提倡打草稿的原因。
2、给出具体建议
这是考验你发案力的时刻，为什么建议要具体，因为只有具体的才是可以行动的，但一个问题你也不知道咋解决的时候，这个意见我劝你别提。
你可能听说过这样一件事情，华为一个新员工刚报道就给公司的经营战略问题写了一份建议书递给任正非，任正非批复：此人如果有精神病建议送医院治疗，如果没病建议辞退。
你看如果站在新员工的立场，你会觉得处理极不合理，我为公司好有意见为什么不提？但是你对照一下我们今年的公式，首先你是利益攸关者吗？你才上班两个月，甚至没成为公司正式的职员，公司战略这么大的问题上，任正非作为公司的创始人，切身利益、身家性命都压在这里，你凭什么认为他？有你想的明白？
其次当你不是一个利益攸关者的时候，你提意见的方式其实是批判性的，因为你没有方案，你只是居高临下的教训别人，就算这时候接了你的建议书，问你解决方案呢？你都不知道怎么办？那你来刷什么存在感，请注意。只要没有带着具体的方案提意见，对方一定会认为你在刷存在感。
这一点特别值得重视一下，不要认为提建议都是出于好心，对方就应该感谢你，就应该接纳你，如果你没有展现出你的方案力，哪怕是完全出于好心在建议对方也不行。好的建议，它一定具有这样一些特征：一定是针对一个具体的事情，一定是给出非常具体的行动抓手，而且可落实。对方一听，有道理，立即就可以决策。无论我要不要接受你这个建议，我都知道你这个建议是为了做成这件事情，而不是在评论这件事情。
所以检验一个建议好不好的标准，就是你愿不愿意把自己放进去。
尤其是给领导提意见的时候，领导如果对你说好，意见很到位，你负责一下，这时候你愿意吗？你要是不愿意，觉得背了一个锅，那这个意见你就别提，因为你不是真正觉得这个事情必须做，只是想显示一下自己的高明。
还有一个提醒，如果对方真的把你的意见听进去了，一定要表达感谢，听一个人的意见是不容易的，要调动很多心力资源要占用很多时间，并且按照无限游戏的原则，不论我提的意见是什么，我的核心目标一定是促进关系。我希望和他加强什么关系，我希望他信任我，提拔我，把我当成自己人，给我一个新机会，无论我的意见是否采纳，我都一定要我们双方的关系产生一个小变化，就算没被采纳，我也应该从认真的感谢对方，让他看到我是愿意跟他长期保持互动的。
3、提意见如何常态化
如果你是一个小负责人，带着自己的团队，希望在团队里形成一个大家坦诚提意见的氛围。你要怎么办？你可以在团队里搞一个小活动，按这个格式聊三件事情：第一你希望我开始做什么事情？第二你希望我不要做什么事情。三你建议我在什么地方投入更多？
这其实是一个特别简单的职场小游戏，大家可以用制度化的方法定期交流想法。这样提意见的人就不会有什么心理压力，因为它变成了一个中性活动，当你主动收集大家对你的意见和建议时候，你的领导力就会快速提升。
课堂小结：
一、提意见之前要做的三件事
1、先问问对方是否需要
2、跟对方约一个时间，让他有心理准备。
3、打草稿
二、我们还总结了一个提意见的公式，提建议=定义双方的关系+给出具体建议。
最后还给出了一个团队共建的小游戏，也可以把提建议这个事情变成营造团队信任感的助推器。
