很多人害怕冲突，认为冲突是不好的，但实际上冲突不见得是坏事。一个组织如果完全没有冲突，那就是死水一潭没有活力，当然一个组织天天爆发冲突，关系特别紧张，也干不了正事。所以只要把冲突控制在合理的范围内，让冲突保持建设性就没有问题。
一、批评不是责备，而是刷新
很多人容易犯一个错误，把批评表达成了责备，觉得只要我发了脾气，给他施加了压力，我的批评就成功了。但是它不仅影响个人威信，而且根本起不到批评的效果。
批评是什么？
批评不是告诉错了，而是告诉他怎么对，批评不是让他服，而是让他好。
比如我们每天用app打开网页的时候都会下拉一下，刷新手机页面，批评就是刷新，把错误的行为覆盖掉，让新的局面呈现出来，如果把握不好批评的度，你就记得这个下拉刷新的动作就行了。
二、五步批评法
虽然批评不是坏事，但稍有不慎就容易引起大的冲突。第1步控制环境，第2步定义问题，第3步刷新动作，第4步设定反馈点，第5步完成重启。对于一个有领导力的人来说，这5个动作在电光火石之间完成。
1、控制环境：事情发生后第一时间批评，1对1或极小范围内批评
事情发生后一定要在第一时间内进行批评，批评千万不能攒着说。为什么？因为我当场就事论事，对方不会感到被责备，但如果我回避冲突，维持表面和谐。看到他犯错憋着不说，一直憋到我忍不住，到时候再翻旧账。把三个月之前的一件事拿出来说，那就不是批评了，是责备，肯定把两个人的关系搞得剑拔弩张。
其次批评尽可能1对1，最好在小范围内进行。你想批评是为了啥？是为了刷新，让他改，让他好，你要让他改就得保留他的心力资源，如果当众批评，那这个人不会觉得你不是想刷新他，而是觉得你在当众给他难堪，这样把他的心力资源给耗没了，你要是不注重场合当众批评他，他是没有力量去刷新、去学习新东西的。
2、定义问题
设定了场景、控制了环境，我们就要定义问题了。你批评一个人的前提是你已经收集了信息要比他更大的信息优势，也就是说这件事你不仅知道真相，而且知道的比他多，这样你的批评才有理有据，但即便你已经做了调查，在批评之前你也要和他确认一下事情是不是这样的。因为误会是很容易发生的，细节上稍微有一点出入，整件事情的面貌可能会发生变化.
怎么和对方确认呢？你应该开门见山的说，今天把你叫过来是有件事情和你沟通，我对你的什么什么行为不满意，想和你谈谈。请注意，批评的是行为，不是你这个人。
这样开门见山有什么好处呢？第一，不要让他产生误会，你太含蓄，对方可能以为你在表扬他；第二，你在管理他的预期，如果他知道你要批评他，他的承受能力会更好。说完这句话以后你紧接着问这个几个问题：当时发生了什么？
你要有耐心让对方从他的角度把这件事情再说一遍，因为很有可能你看到的事实和你看到的事实完全不一样。原本你以为是态度问题，可能是信息问题有关，关键信息他不知道；或者你以为是信息问题，其实可能是同事的配合有问题，总之等他把情况说完了你接着问：那你怎么看这件事情？如果他意识到了自己的问题你就不应该继续批评了，而应该做辅导，教他怎么对就完了，这是个愉快的谈话。
如果他的看法不对，这就有麻烦了，你接着问在发生这件事情的过程中，你都试了什么办法？你想探寻的是你有没有主动的想解决这个问题的愿望；然后接着问，如果你想达成你的目标，我可以帮助你做什么，这个问题探讨的是信任度，你在他心中的是什么位置。
这4个问题问完了，还要再问一个问题，还有吗？这一步是你给他一个机会继续表达自己，看他有什么还想说的。当你耐心的把这5个问题问完，才算是真正定义了问题。
反正5个问题，如果他的看法和你完全不一样，那就好了就可以进入辅导环节，如果他的看法和你不一样，你可以把这5个问题翻过来，用你的视角把问题和他说一遍。
1、我看到发生了什么
2、我是怎么看的？
3、我看到你是怎么做的？
4、我想帮你干点什么
5、你对此还有什么想法
你进行了这样一番对话，完成了你们之间的信息对称以后，你才可以开始进行批评，否则你的批评可能是建立在一个错误的前提上，这场批评很可能是一场误会，只会让你感到委屈和不满。
【练习1】
你要批评一个员工张嘴说的第1句话是什么？A、你来了这么长时间我都没跟你谈谈，今天和你聊聊；B：我对你什么行为不满意，给你一个反馈。
选B：批评要直接不要让对方猜测你的意图
3、刷新新动作
在批评的时候你不要劈头盖脸骂我怎么不对，你应该告诉我，我怎么做才能做对。这就是把批评翻译成动作。
【练习2】
假设你一个部门的小领导带着员工拜访客户，员工一会儿看手机，一会儿出去买瓶饮料，请问你事后该怎么办？
A：生气的质问他怎么不尊重客户，商业礼仪学没学 B：搞清楚情况，问他刚才发生了什么？
A：你的质问只是指责，只会耗尽他的心力资源，并不会对他有任何提升。
B：因为你不知道对方为什么开小差，可能是身体不舒服拉肚子，也可能是关键材料遗漏到车上了，你要先定义清楚这个问题，然后告诉他你是怎么看的，最后你再告诉他你怎么准备帮他。
如果他是真的不注重礼仪，你就要跟他说，你可能不注重商务礼仪，但我想和你说一声，这其实很重要，客户拜访的时候客户不出去你就不能出去，不能接电话，不能摸手机。客户说话你得做笔记，这就叫刷新动作，只要他真的听进去了，没有抵触情绪，下次按照这个标准做，你一次批评完永远都有用。
4、设定反馈点
刷清以后这就完了嘛，当然不对。因为他到底行不行，下次还会不会犯这个错误，你是不知道的，那这个沟通的结果就不可控了。
设定反馈点，做对了，正反馈；没做对，做辅导。所以你做的这个事情给他设定一个反馈点，比如我觉得你在这件事上应该这么做，你回去想想怎么落实，想明白了和我讲一下，这就是设置反馈点；如果你要刷新行为特别具体，你可以说我会密切观察你的，两周后提醒我，就你这两周的情况再反馈一次。
到时候如果他改了，你就用前面讲的激励的技巧给他一个正反馈，帮助他把行为建模，让他越来越好，如果他没改就进入辅导，看看他的盲区在哪里。
【练习2】你批评一个员工已经和他定义了问题，也刷新了动作，他知道该怎么干了，接下来该干啥。可以拍拍他的肩膀好好干，赶紧回到工作岗位将功补过。这样的做法是错的。因为你还没有给他设定反馈点，这样的批评没法落实。我给你一个月时间，希望你达到什么水平，这是对的，设置了一个反馈点就能激励他下次别犯这个错误。
5、完成重启
到了这一步，批评的工作基本完成了，最后你得帮他完成重启。完成重启是让他带着目标走，而不是带着批评走。
不管你前面有没有发脾气，被批评的这个人一定是沮丧的，所以你要管理他离开那个瞬间的情绪。怎么做呢？有个窍门：批评的最后一句话一定让他来说。这个批评不能是你一个人说痛快了就完了，你得让他说一说自己的想法。
比如你可以这样问他，这是现在的情况，你来说说你的想法，被批评的时候他陷入情绪里面肯定丢掉了很多信息，这些信息可能重要也可能不重要，所以你可以和他重申一下，保证他走的时候他听到的和你想让他听到的是一致的，所以批评的结尾你要和他确认一下，然后说：你看咱俩已经沟通的不错，达成了共识，接下来你给自己设定一个目标吧。
你要把批评要把这件事情变成他的理解，因为当一个人被批评的时候，他是没有掌控感的，而他说出自己的看法，他就拿回了掌控感，哪怕这些动作是你教的，他就有动力去完成目标，这是批评的一个完整过程。
【练习4】你批评一位员工，快结束的时候该说啥？
A：鼓励他，我很看好你哦，加油你没问题；
B：问他一个问题来，你说说接下来你的目标是啥？
B是对的，给他设定一个新目标，让他带着目标走，而不是带着批评走。
课堂小结：怎么批评人
一、我们首先认识一个误区：批评不是让他认识到错误，而是要让他做出正确的行为。
二、我们分解了批评5个步骤，分别是
1、设定场景控制环境
2、定义问题
3、刷新动作
4、设定反馈点
5、完成重启。
最后请你记住刷新这个关键词，它不仅是批评的技术要领，它也可以是你引入职场的一个小小改变。
