在我的《战略管理学说史》中，明茨伯格赫然名列十大元帅榜单。明茨伯格在学界和业界同样有名，可以说是在与管理相关的研究、教学、咨询和实务等多个社区家喻户晓，尽人皆知，他深刻地影响了几代人。
在科学社区，流传着这样一种说法：我们只相信上帝，其他人开口必须先亮数据。当然除非你是德鲁克那样的所谓大师（Guru），你说的话本身就被芸芸众生当作真理，根本不用诉诸数据。可以说，明茨伯格就属于德鲁克级别的guru。
然而，没人把Guru德鲁克当作学者，他也不用混学术圈，所以无需用数据说话。但很多人是真心地把明茨伯格当作学术英雄的。在学术圈，尤其是日益“科学化”的管理学研究社区，坚持不用所谓的数据说话，这更是其难能可贵之处。
不是他技术不行，玩不了数据。而是他故意不玩。就像Robert De Niro主演的电影A Bronx Tale里一个小孩儿钦敬地形容某黑帮老大说话时（手势）是如何的牛：He's got five fingers， and he only uses three！ 有劲儿而不使，那是真有劲儿。
明茨伯格本科在McGill是学机械工程的。数理基础和能力肯定不会差到哪儿。但出卖他工科背景的，仅仅是在呈示某些分类法（比如组织结构)时画的模型图或者流程图而已。读了他那么多书和文章，印象中就没见过任何数据和统计。
光看他的文字，你会以为他是英文系毕业的，eloquent and engaging。不过，他1961年本科毕业后，确实又在次年通过夜校在Concordia University拿了一个General Arts的学士学位。看来，还是很有文艺范儿的。
他有实地调查、案例呈现、故事勾勒、逻辑推论、道理说明，而且自成体系。1986年，在CMR（加州管理评论）上有一系列文章从各个角度剖析The Honda Effect。根据自己到日本实地采访本田公司负责在1960年代进入美国摩托车市场的几位高管，Richard Pascal重构的故事主要说明战略是通过折腾而碰运气，并不是运筹帷幄的事前规划。
明茨伯格的评论文章声称，Honda Effect 是整个管理学界这么多年唯一的一个公认的事实known fact。一个深入的案例，讲出了BCG从理性分析（市场份额，规模经济，经验曲线）而看不到的幕后精彩故事，以及故事体现的道理。数据本身并不是fact，不管样本多大。
通常的数据处理或数据挖掘data dredging是所谓的garbage in， garbage out。或者干脆像经济学家们，直接proof，玩数理模型，不要任何evidence。无独有偶，一代决策宗师Herb Simon也曾说过，a sample of one is better than none！ 从这个意义上将，中国社会科学最高成就的典范，迄今仍然应该是费孝通的《江村经济》。
明茨伯格经常说，如果你研究的问题effect size 足够大，只需要简单地plot the data，啥事儿都一清二楚，根本用不着那么多sophisticated的统计方法。确实是这样，如果你研究的是管理问题，你的Delta R-Square仅仅是0.02 （P<0.01)级别的，基本上没有任何意义。比random walk都random。
你去看看北大西门外KFC的foot traffic流量变化，然后用它预测北大今年考上常春藤盟校的博士生总数，估计都比这个significant，更别说交易费用能够解释猴为什么上树了。
很多的实证结果能出来，就是数据中存在大量的0。另外，就是拷打数据。我的导师Dave Jemison和师叔们Graham Astley，Ken Smith，LJ Bourgeois，Gregory Dess，James Fredrickson都是Washington Seattle出来的，当时都上过一个好像叫John Chiu的老师的统计课。他们都知道John Chiu的名言：If you torture the data long enough, it will confess to everything!
我就眼见有中国学者在1980年代，同一个数据样本，换一下n就能发结论不同甚至相反的N篇文章，N大于等于2哟。后来，他的学生也侧面证实，难怪，所有的significant results都是老师自己亲自run出来的。所以，至今我对所有empirical stuff持有天然的怀疑，尤其是中国人和韩国人做的。
扯远了。收回来。
1968年，明茨伯格在MIT Sloan School 拿到Ph.D.，主攻战略（Policy），副业是Political Science。至今荣誉博士十来个。得奖无数。简而言之，明茨伯格的主要研究可以划分为三个领域，一般管理者的角色，战略管理过程，组织结构和权力与政治。正是他在第三个领域的卓越贡献，使其成为一个重要的OT学者。
1980年代，最早接触的也是明茨伯格早期的工作，根据其博士论文发表的 The Nature of Managerial Work（1973）。当时有中文译本《管理工作的性质》，收录在社科院工经所主任和后来任职国务院发展研究中心总干事马洪主编的一套外国管理名著丛书中。
显然，明茨伯格花了5年的时间才把书发出了，据说最初基本没出版社感兴趣。这本书采用的是文化人类学的研究方法，依靠对5位经理人的in-depth field study而完成，主要勾勒管理者扮演的10种角色和工作特点。
1975年，改该书核心内容发表在HBR，获得当年的麦肯锡最佳论文奖。自此，名声大振。能在HBR发表是得益于HBS的Paul Lawrence教授的推荐。2023年的AOM年会上，明茨伯格在跟Don Hambrick对谈的时候，还不忘提及此事：能在HBR发东西，您得先认识HBS的人。
作为OT学者的明茨伯格
明茨伯格在OT方面的贡献，集中在组织结构与设计以及权力与政治在组织中的应用。
明茨伯格论组织结构设计
1979年的The Structuring of Organizations和1983年的Structures in 5s (核心内容最早见诸于Management Science，1980) 两本书主要探究组织结构的影响因素和常见类型，开发了一个5种类型的分类法（taxonomy），涉及组织的任务环境、技术特点、运作流程等多重要素。在此，明茨伯格跟5杠上了。
五种组织结构设计类型Configurations：
政治的定义：
公司政治可以笼统地认为是公司内各种人际关系的总和。它是公司里规章制度等显规则背后的隐规则，这种规则是不成文的，是说不出来的，藏在水面之下，是一些约定俗成的日常事务处理法则。公司政治是公司生活中的根本性因素，是一种谁也无法忽略的更为隐秘也更有决定性的力量。能否成功驾驭公司政治，是职场人士和企业家们能力高下的一个关键指标。
13种政治游戏
游戏名称 | 参与者 | 主要原因 |
Insurgency 起义、反抗 | 底层、 低层、 非专业人士 | 反抗权威 |
Counter- insurgency 镇压 | 拥有合法权力者 | 对起义和反抗的镇压 |
Sponsorship 找靠山 | 下属 | 通过投靠上级来找靠山 |
Alliance-Building 结盟 | 同级之间 尤其是经理之间 | 通过不明确的相互支持的合同来建立起自我发展的权力基础 |
Empire-Building 构建独立王国 | 直线经理 | 与下属一起构建权力基础 |
Budgeting 预算抢占资源 | 直线经理 | 与下属一起构建权力基础 |
Expertise 把持和应用专长 | 专家 | 利用专有知识和技能获取权力 |
Lording 称王称霸 | 经理对下属 专家对非专家 | 利用合法的权力来称霸施威 |
Line vs Staff 直线对参辅顾问 | 直线经理对参谋辅助人员和顾问 | 利用各自优势互怼、互斥-类似手足之争 |
Rivaling Camps 对立阵营 | 两大强势集团的对垒 | 打败对手 |
Strategic Candidates 王储 | 有权指定接班人者 | 促进自己的事业和自己的中意的人的进程 |
Whistle Blowing 吹口哨 | 相对低级内部知情者爆料给外部有影响者 | 曝光内部需要隐藏的事件 |
Young Turks 少壮派 | 接近权力中心的潜在未来继任者 | 迫不及待要改天换地 |
有关组织政治的常见的说法：
政治是肮脏无耻的
政治乃是不正常的
政治导致内耗分裂
政治阻碍组织发展
政治代价极端高昂
明茨伯格的启示：
适者生存：
政治作为一种权力体系可以像达尔文的理论所描述的那样，确保组织中最优秀的成员成为领导者。
多种声音：
政治可以确保一个问题的所有方面都经过了充分的探讨，而其他的权力体系可能只会支持一个方面。
促进变革：
通过非正式途径激励组织做出被合法的权力体系所阻止的必要的改变。
便利执行：
经过政治交锋的前奏与铺垫，使战略的执行过程更加顺畅 。
明茨伯格论战略管理
当然，明茨伯格在战略管理领域最著名的贡献是他对战略过程的研究，尤其是所谓emergent strategy的研究。他的Structure of Unstructured Decision Processes，ASQ，1976；Patterns of Strategy Formation， MS， 1978， Of Strategies，Deliberate and Emergent， SMJ，1985； Crafting Strategy， HBR， 1987， Five Ps of Strategy， CMR， 1987，等一系列文章，把战略的自生或滋生过程阐述的淋漓尽致。
战略不是formulated，而是formed。这也是他跟Ansoff吵架的立场和底气。我对明茨伯格的此项工作完全认同。通常，战略是通过retrospective rationalization总结出来的consistent pattern，或由当事人自身，或由旁观者考察。
有这么一项贡献，就足以和所有的以理性假设为基础的各项战略理论分庭抗礼。1994年，明茨伯格出版了The Rise and Fall of Strategic Planning，总结了轰轰烈烈但基本上是going nowhere的战略规划运动，虽然他自称critical but ending with a positive note。
明茨伯格的贡献，符合Herb Simon关于bounded rationality的假设，与另外一位先驱James Brian Quinn的战略逻辑渐进主义遥相呼应。真是气味相投，二者后来还合编过一本文集作为战略过程研究的课本。
1998年的Strategy Safari总结了战略管理的多种流派和视角。类似Koontz在六、七十年代总结的jungle of management theories。也许这是中国读者最为熟悉的明茨伯格著作。而且，国人亦是非常喜欢有关划分流派和类别的东西。这时的明茨伯格已然名满天下。完全不需要用论文来说话了。每本书基本上都能引起不同程度的轰动和畅销。
明茨伯格论商学院教育
当然，商学院里的学术英雄，自然难免要褒贬MBA教育。世纪之交，Jeff Pfeffer，Warren Bennis，Sumantra Ghoshal，Henry Mintzberg等多位学者呼吁重视现行MBA教育的弊端。要有人文精神，要有社会责任，不能唯利是图，不能只重视管理的技术硬课而忽视领导力等软实力的构建。。。所以，2004年明茨伯格出了本书Managers，Not MBAs。我们需要的是管理者，别扯MBA！
我当时粗翻过那本书，基本上就是两句话。第一，现行的西方主流的MBA教育体系是在错误的时间和错误的地点用错误的方法和错误的内容培养了一批错误的人。All wrong！咋整？第二句话，在职培训。IMPM，International Masters in Practicing Management。强调实践、现地教学、在职培养。总之，不能按常规的形式上课。明茨伯格除了终生在Montreal的McGill，曾在1990年代长期访问INSEAD。肖知兴曾在那里读博士，跟他深入接触并写过IMPM的事儿和明茨伯格本人。
跟所有的大佬一样，从Porter到Prahalad，有意于学术圈以外的社会影响的学术大佬们，最后关心的事体都转向社会问题：金字塔的底层，医疗产业，国家发展，不一而足。明茨伯格上一部新书是balancing society，意思是不管左中右，别扯极端。
明茨伯格的明星相
明星总是明星。用戏台上的话说，是站中间儿的，到哪儿都得站中间儿。十几年前某次在AOM开会，来晚的明茨伯格正好坐在我的旁边。大脑奔儿着实令人惊叹！台上人在发言，侃侃而谈。你就看老亨利急不可耐地要评论和补充。虽然他没有明显地摩拳擦掌，但你可以真切地感受到那种要站中间儿的气场。
好像就是在那次评论中，他大声疾呼，管理学不能被经济学污染。每个管理学者都要从自身做起：在教授餐厅里，拒绝跟经济学家同桌吃饭！
上个月在芝加哥，又见老亨利。在Grand Hyatt门外，老亨利扒着车窗跟网约车司机聊什么。大脑袋上皱纹和老人斑貌似又多了些。宽大的牛仔裤很潇洒。心里祝愿：亨利你好。硬硬朗朗的！
A Concise List of Montzberg’s Work in OT:
Mintzberg, H., Raisinghani, D. and Theoret, A., 1976. The structure of" unstructured" decision processes.Administrative science quarterly, pp.246-275.
Mintzberg, H., 1979. The structuring of organizations: a synthesis of the research. Prentice Hall, Inc.
Mintzberg, H., 1980. Structure in 5's: A Synthesis of the Research on Organization Design.Management science, 26(3), pp.322-341.
Organization Design : Fashion or Fit?
Mintzberg, H., 1981. Organization Design: Fashion or Fit? Harvard Business Review, Innuary-February
Mintzberg, H., 1983.Structure in fives: Designing effective organizations. Prentice-Hall, Inc.
Mintzberg, H., 1983. Power in and around organizations. Prentice-Hall, Inc.
Mintzberg, H., 1985. The organization as political arena.Journal of management studies, 22(2), pp.133-154.
Mintzberg, H. and Westley, F., 1992. Cycles of organizational change.Strategic management journal, 13(S2), pp.39-59.
Mintzberg, H., 2023.Understanding organizations... Finally!: Structuring in sevens. Berrett-Koehler Publishers.
Mintzberg, H., 2024. Four Forms That Fit Most Organizations.California Management Review, 66(2), pp.30-43.
