最近，美团和哈罗单车在郑州暂时停运。共享单车大规模跨城市骑行，给运营商带来新的挑战。如果这种模式逐渐成为新常态，如何应对？如果只是昙花一现，又当如何？较高的固定投入，较低的单次使用收费，较大的公共空间占用。这是值得持续关注和思考的问题。下面是几年前的文字。
2024-11-19
单位均值太低与规模化的臆想
创业，靠的是靠谱可复制的商业模式，从产品服务到人力资源，从营销手段到组织运营，尤其是财务前景，都需要可持续，自身能够维系。靠烧钱做规模可以锦上添花，如果单店不盈利很可能是雪中无碳，冻死寒舍。
疫情前的几年，MBA课堂上用了一个“共享单车”的案例。按照哈佛商学院老派案例教学的传统，老师主要是引导讨论，点播要点，但很少表明个人的观点。
当时，还是有为数众多的学生看好这个业务的业务模式，最后一公里，智能化，靠数据挣钱云云。我当时实在是忍不住，极其强烈地表明了我的看法。估计在很多学生的眼里，我是一个跟不上新经济形式的落伍者。好吧。
关于ofo，马化腾曾经评论说，大家都没说到点子上，问题主要在于一票否决权，在于公司治理结构的问题。这个因素自然在决策上影响企业的生存和发展。
依稀记得当年在某个场合听到过鹅厂早年创始人股权结构的说法：马化腾一股独大，有强大的话语权。但另外四个人的股权加起来比他多。如此，有一个人最后拿总拍板，但又不至于强势到一票否决。有些道理。
单车的问题，主要是业务模式本身的问题。我个人一直认为主要的问题在于该业务的ARPU值太低。Average Revenue Per User/Use/Unit（客单价，每次使用价格，单位产品/服务带来的收入）太低。
为了达到规模效应和网络效应所必须付出的固定成本和社会成本过高。尤其是社会成本：对有限的公共空间的掠夺式的占用。以邻为壑。
纽扣，吸管等小商品可以做成全球隐形冠军，但根本不用占据很多物理空间尤其是公共空间。共享单车则不同。
最早意识到ARPU值这个问题，是在给中粮做培训的时候。一个棘手的业务是五谷道场方便面。
中粮的主要资产是其品牌信誉。国企通常没有（为盈利或降低成本）而主动造假的动机。犯不上。不是自家的买卖。
这么优质的品牌背书，放到高端葡萄酒（君顶）或者优质肉食（家佳康）等ARPU值较高的产品上远比几块钱一袋的方便面上更靠谱。定位偏颇。
当然，定位的偏颇，除了该业务与公司总体主导逻辑不够匹配之外，还在于其业务本身定位错乱的问题。
五谷道场的卖点是“非油炸”。吃方便面的群体，本来就没啥油水，要的就是由油、辣、面鼓捣出来的各种口感刺激的感觉。
出于健康考虑而避免非油炸食品的人不是方便面的主要消费群体，不属于那些重复购买和经常食用的目标客户。定位错乱。
与ARPU值相关的还有一个MES（Minimum Efficient Scale）的问题：最小盈利规模。很多业务的参与者都希望自己能通过规模的足够大而最终实现盈利。
像联邦快运那样需要超大规模的业务不可能几十家企业一起进入，每个人都希望自己能够做大做强。
在网路时代，大家愣是愿意相信这种规模是很容易通过烧钱来实现的。其实不然。
还有一些业务并不需要太大的规模来实现盈利。规模只是锦上添花，而非雪中送炭。
如果一个业务，单品、单店（单点）可以盈利，假设业务模式可以复制，那么规模扩张后通常整个连锁体系仍然能够盈利。
如果单店不能盈利，而想通过规模扩张而实现整体盈利，通常是异想天开，除非你的业务是一个完全靠规模的大平台（尤其是不占实体空间的虚拟平台，比如亚马逊）。画饼充饥。
回到单车。单车是一辆一辆的实体存在，需要一个地点儿一个地点儿地经营。每辆车或者每个点儿不能盈利，扩大规模本身实现盈利的可能性不大。ARPU值太低。成本太高。
押金和数据是最大的亮点。前提是运营平稳，持续生存。有个风吹草动，用户要求退还押金的风潮难以抵挡。数据还没来得及收集或者想清楚用途就已经歇菜了。押金诱人。
早在网络之前的模拟时代，希望靠押金和会员费挣钱的业务就已经多次出现，不过成功的不多。比如洗车业务，买了年卡，几个月后客户发现店铺关张了。要么就是声东击西，暗度陈仓，用会员费投资别的业务去了。
当年最初炒深发展的张少鸿最早是在郑州办读来读去读书社，押金20元可以在郑州数十家网点随便借阅读书。拿着押金投资煤矿，后来炒股、期货、进去。移花接木。
老话说得好，话糙理不糙：单店不盈利，基本上都是耍流氓。要盈利，得好好考虑ARPU值。
