马奇：管理学界大师中的大师
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2024-09-26 00:01
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如果有人问我，你跟Jim March有何相似之处？都姓马呀！只不过他乃奇人，故称马奇。90年代初，在UT Austin上学的时候，我老板Dave Jemison偶尔会问我平常有啥课外活动。我说我经常到Speedway路上商学院楼对面的Gregory Gym去游泳。游泳的时候偶尔酝酿些打油诗。老板一听，立刻说，那你跟Jim March很像。他也写诗，也在游泳的时候写诗。Is that right？我显然有些兴奋。跟牛人有相似之癖好呀。第一学期在我老板课上（Foundations of Strategic Management）读的二、三十本经典著作就有March & Simon（1958）和Cyert & March（1963），占了将近10%的分量。你说马奇老师得多牛吧。我游泳时弄诗，也是脑子闲不住，所以胡诌几句。不是真爱诗或者懂诗。如此，当时也并没有急于去找March的诗歌作品来读。一是没那雅兴，二是学业繁重，三是总觉得英文诗不算诗，四是猜想学术牛人的诗歌也未必牛到那里去。于是不了了之。今天网上随便抓取Jim March诗一首，2006年的。读者自己褒贬。
When you see the butterfly,
Think of me.
For I am there
In the wings
That celebrate the joy
Of riding on the wind.
When you see the rainbow,
Think of me.
For I am there
In the drops of rain
That smile
With the sun's rays.
When you see the stars,
Think of me.
For I am there
In the infinite
That is the universe;
A part of everything,
Forever.据说马老师还拍电影。分别用《唐吉诃德》和《战争与和平》为蓝本来解读领导力。好像在CMR还有篇文章讲过堂吉诃德的浪漫领导力，the essence of foolishness. 类似老乔后来在Stanford毕业典礼致辞中说的Stay hungry，stay foolish！隐约记得某次在PCL读书馆瞎逛，还看到过在Stanford读MBA的某个中国学生写的英文版《三十六计》，书中好像有March写的序言或者书评。总之，March不是一个老学究，而是一个好玩的人。虽然兄弟我后来从来没参加过IACMR的任何活动或者正经地读过MOR。但俺们却是IACMR的创始会员之一，并参加了大概是2003年AOM上IACMR成立的那次会议。Anne Tsui请March做Keynote Speech。具体讲的啥，大抵记不住了。但有两点记得较为清楚。其一，当被问到如何评价学问的品质时，March说，学问的Craft（玩艺儿本身）可能更加重要，比研究的问题的significance或者研究的impact更重要。大概是这意思。其二，马老师还着重强调了一点，做学问先交朋友。老师和学生之间要先成为朋友，然后再盘道。你得先一起喝两年酒。否则，我怎么知道你是谁呢？如何跟你交往呢？不光生性有趣，不做学究气的匠人，而且March还真亲自当过管理者。在CMU任教十来年后（1953-1964），他跑到刚成立的UC Irvine当社科学院的院长（1964-1970）。Cyert当过CMU的校长。Simon也曾动过心想当校长，而且当过CMU校董。Bill Cooper当过CMU公共管理学院的首任院长。看样子，卡内基工业管理学院（GSIA）的创始人们当官儿也是有传统的哟。马奇老师应该算是长寿，享年90周岁（1928-2018）。1953年在25岁时于耶鲁大学获得政治学博士，可谓少年得志，一生风光。自从1970年入职Stanford，任教于政治学、社会学、管理学、教育学等多个领域。直到去世，在Stanford呆了近50年。期间还曾任职于Hoover Institute。马奇虽然没有学究气，但终究还是个如假包换的真学究。德鲁克过世后，全世界都在寻找替代者，下一个全能的大师。有人立刻想到了马奇。但马奇终究不是世俗意义上的大师，他是一个纯粹的学者。是管理学界内部的大师。他的影响波及整个社会科学领域，著作十几本，发过American Economic Review, American
Political Science Review, Bell Journal of Economics, American Sociological
Review, Annual Review of Sociology, ASQ, SMJ等多个领域的顶刊。他于Simon合作的Organization （March & Simon，1958）以及与Cyert合作的A Behavioral Theory of Firm（1963）乃是所谓卡内基学派的奠基之作。在有限理性假设的基础上，研究组织决策的真实过程和具体问题。与建立在理性假设之上的各种理论分庭抗礼、一争高下。至今影响不衰、魅力持久。他主编的Handbook of Organizations（1965）乃是管理学历史上影响最为广泛的论文集。可以说，历史上重要的管理学流派在上个世纪六十年代都已初露端倪。直到今天，其中许多文章仍然被奉为不可逾越的经典，标新立异，引领风尚，立意深远，浓度高强。比如，Stinchcomb的“Liability of Newness”。从1958年到1965年这7年间的时间，March奠定了其整个社会科学领域有关组织管理理论旷世宗师的地位。如果管理学、社会学、政治学中任何一个学科有诺奖，March肯定是首批获奖者无疑。相隔20多年后，March仍有独著的篇什问世。Org Science（1991）关于探索与挖掘（Exploration & Exploitation）的两分法再次令人惊艳。如此浅显而显而易见的东西，cute and intuitive，low-hanging fruit，又被一位老战士抓取，弄成了学术经典和家常便饭。后来Barney跟Alvarez搞得“机会到底是Discover的还是Created的”也是一样。你看了会说，就这？！但你为啥没更早发出来呢？马奇在组织的政治行为、组织学习、组织变革、新制度主义、风险与冒险、决策过程等多个研究领域贡献卓著。他的发现和学说总是觉得奇思妙想、新颖独特，而同时又顺理成章、情理之中。Novel, exotic, and
revelating, yet obvious, solid, and reasonable.在我的决策课上，经常使用的两篇文章分别是Feldman & March （1981）和Cohen, March,
Olsen (1972)。前者是把组织中的信息当作signal和symbol。一个惊人的发现，是大部分的与决策相关的信息，都是在事后收集的，用来支持、辩护和背书已然做出的决策的正当性与合法性，而不是在决策前收集的，用来作为决策的信息基础而进行分析与论证。后者则是著名的有关复杂组织中的“垃圾桶模型”。具体的理论描述、评介和应用在我的《管理决策：直面真实世界》（2016）中有相关的呈现，但缺乏技术细节方面的精准。今天又花了一天的功夫重读该文。下面再来一遍较为完整的介绍。Organized anarchies are organizations
characterized by problematic preferences, unclear technology, and fluid
participation. Recent studies of universities, a familiar form of organized,
anarchy, suggest that such organizations can be viewed for some purposes as
collections of choices looking for problems, issues and feelings looking for
decision situations in which they might be aired, solutions looking for issues to
which they might be an answer, and decision makers looking for work. These
ideas are translated into an explicit computer simulation model of a garbage
can decision process. The general implications of such a model are described in
terms of five major measures on the process. Possible applications of the model
to more narrow predictions are illustrated by an examination of the model’s predictions
with respect to the effect of adversity on university decision making.某些组织（当然并不是所有的组织），比如大学、医院和政府机构等，比较接近所谓的有组织的无序（Organized Anarchy）状态。这种状态有三个主要特征：这种组织状态更像一个垃圾桶。也就是说，组织决策产生于具体的选择机会中（Choice Opportunity），而这种需要做出选择的机会，就像一个垃圾桶，各种垃圾被注入：问题和解决方案被参与者倒进垃圾桶。一个组织可能同时拥有多个垃圾桶。对于一个具体的垃圾桶（选择几乎）而言，被倒进来的垃圾的组合（Mix）取决于总共有多少垃圾桶，不同的垃圾桶上面贴的什么标签（Labels），当下制造的垃圾的种类，以及倾倒和移除垃圾的速度与频率。具体而言，垃圾桶决策模型牵涉到四类相关要素（Interplay of four streams）：Problems Seeking Solutions：Concerns of people inside and outside of organizations Solutions Looking for Problems：Somebody’s
product, s sort of answer looking for questions.Participants: Decision makers come and go.
Every entrance is an exit somewhere else.Choice Opportunities: Occasions when an organization
is expected to produce behavior that can be called a decision. 当四种垃圾流在垃圾桶内媾和一定时间之后，垃圾需要倾倒，决策自然产生。某些决策者在某些决策时机将问题和解决方案进行勾兑衔接，无论是有意促成还是碰巧发生，可以使某些问题得到解决或者部分解决。也就是说，当四种要素碰巧匹配的时候，一个有结果的“决策”就产生了，如果没有匹配，则决策虽然也做了，但结果是流拍，问题没有得到解决。这就是垃圾桶模型的核心概念。他们用简单的Fortran语言进行了模拟实验。上述四种Streams的流入速度和模式可以被操纵（Treatment）从而来模拟各种不同的决策情景组合。Entry time：the calendar time at which the choice is activated for a decisionDecision structure：a list of participants eligible to participate in making that choiceEntry time：the calendar time at which the problem becomes availableEnergy requirement: the energy
required to resolve a choice to which the problem is attached.A rate of flow of solutionsA stream of energy from participantsN个参与者，每个人在每个时间段都有不同的能量提供来参与一个具体的决策Energy additivity assumption：所有参与者的能量可以加总。所有参与者对某个选择提供的能量之和大于该决策选择所需要的总能量时，决策就会产生。Energy allocation assumption：每个参与者每个时间段只能把能量提供给一个具体的选择，把能量提供给那个他们有资格参与的选择中最接近产生决策的那个选择，也就是总和了所有参与者的能量提供之后，离决策产生所需要的能量“赤字”最小的那个选择。Problem allocation assumption：每个时间段内每个问题只能与一个选择机会绑定，而且这个选择乃是与其它替代性选择相比需要的能量赤字最小的。参与者参与各种选择机会的权力，赋予整个垃圾桶系统某种既定的结构性限制，并进一步地体现在两种具体的结构中：问题(或解决方案)与选择机会的关系，称为接触结构（Access Structure）决策者与选择机会之间的关系，称之为决策结构 (Decision Structure)Access Structure是问题与选择机会之间的相互关系，即界定问题进入选择机会的规则。 三种结构设计：2.重要的决策可以进入多种选择机会-只有重要的决策才能进入重要的选择机会；3. 每个问题只能进入一次选择机会，每个选择机会只能允许（专业上）相关的问题进入。参与者与选择机会之间的关系。决策者藉由参与选择机会来解决问题。那么，谁有机会参与决策呢？三种决策结构：可用的总能量：Total energy：The total
units of energy available to the organization in all time period净能量负载=解决所有问题需要的总能量 (减去-)组织中可用的总能量能量分布 Distribution of Energy
Simulation Design：4个维度（Access Structure，Decision
Structure，Energy Distribution，Net Energy Load），每个维度三种可能性。总共是三的四次方=81种决策情形。在问题进入与选择机会的四种接触中来考察它们，总共得出324种情形。决策风格 Decision Style：问题的解决方式有三种。一是决断（Resolution）：有些选择在跟踪有些问题一段时间后将其解决。解决的时间长短取决于问题的多少。二是失察（Oversight）：某个选择被启动，但现存的问题已经跟别的选择纠缠在了一起，当下的选择仍然会发生，而不会在意现存的问题，尤其是当下选择在不过多地耗费时间和能量的情形下。三是流拍（Flight）：某些选择与问题纠缠了一段时间（但未成功将其解决）直到更有吸引力的选择出现。问题纠缠了新的选择。现有的选择导致的决策没有解决已经逃走到新选择处的那些问题。有些决策同时跨越上述失察与流拍。有些问题离开了现有的选择，剩下的则得到了解决。- 1 Problem Activity: 问题的活跃度
一个问题可能持续活跃，但没有与任何选择纠缠。虽然这种问题对于组织的某些部分相关，但并不被认为与任何可供的选择相关。3Decision Maker Activity：决策者的活跃度 在某些选择上耗费的多余的能量（高于决策必须要求的能量的那一部分）The total number of choices not madeThe total number of periods a choice is activeImplications of the
Model- 1. Resolution并不是最常见的决策方式。另外两种方式的出现乃是整个过程的一个主要特点。
- 3. 一个重要的特点就是决策者和问题通过各类选择来互相寻求对方。
- 6. 重要的问题毕竟还是比不重要的问题更有可能得到解决。
- 7. 重要的选择比不重要的选择解决问题的可能性反而要小。
- 8. 选择的失败往往发生在最为重要和最不重要的选择上。
It is clear that the garbage can process does not resolve problems
well. But it does enable choices to be made and problems resolved, even when the organization is plagued with goal
ambiguity and conflict, with poorly understood
problems that wander in and out of the system, with a variable environment, and
with decision makers who may have other things on their minds.总而言之，这些垃圾桶一般的组织照样能够生存，即使它们不确切地清楚自己在干什么。March培养了一些优秀的学生。大多战斗在社会学以及OT领域。最为著名的也是合作最多并最有影响的应该是Dan Levinthal。比如，他们合作发表的学习短视症（Myopia of Learning， Levinthal & March, SMJ, 1993），强调组织学习中容易忽略distant time，distant place和failures。30年后，清华徐明弢教授及其合作者将Myopia of Learning引入到机器学习的情境下（Balasubramanian，Ye & Xu, AMR, 2022）。The Most Cited Works of James G. March粗体字标注的是书，其余是论文。每个Citation最后的数字是累积的谷歌引用量。Cyert, R. and March, J., 1963. Behavioral theory of the firm. 41847March, J.G. and Simon, H.A., 1958. Organizations.
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