今天有个朋友提及我曾经讲过的价值球的概念。这是十几年前给中粮集团做培训的时候提出的概念。后来准备写本书推广一下，耽搁了些时日，就忘了。今天自己看了看7年前在这里的一些介绍。复习一下。
2024-11-10
所有的人类生产活动，都从自然环境获取资源，并通过一系列的增值过程，将其转换为具体的产品与服务，提供给最终端的消费者。从第一产业（农林牧畜渔矿），第二产业（加工与制造），再到第三产业（销售与服务），各类产品、服务与体验得以与消费者见面。
如此，贯穿这三类产业阶段的一系列经营活动，可以构成一个完整的纵向链条。这种链条，通常被称为产业链。
以粮油食品业务为例，从种植、收储、加工、包装、运输、到销售，便是一个典型的产业链。与产业链相似的说法，还有价值链以及供应链等。
需要明确指出的是，价值链，供应链，产业链等概念，虽然多有重叠，而且有时互相混用，其实是各有不同侧重的。如上所述，产业链，通常指的是整个行业或者某项具体业务的总体价值创造链条。
产业链与价值链：单一链条的线性解读
价值链，则通常指的是企业层面的链条，亦即一个特定企业的经营活动所囊括的所有价值创造环节或阶段。有关价值链的最为著名的论述，大概当属迈克波特在其《竞争优势》（1985）一书中所提出的涵盖企业主导活动和支持活动的价值链分析框架。
就企业作为一个独立的主体而言，其价值链是由贯穿该企业经营活动的主要环节构成的链条，从生产要素投入的选择与掌控（input），到生产过程的设计与布局（throughput），再到产出的规划以及销售与服务的安排（output）。
显然，一个企业的价值链，既可以涵盖其所在行业的整个产业链，也就是所谓的纵向一体化，全链通吃，也可以专注于该产业链上具体某一个或者多个环节，强调业务的专业精益，并保证其价值链与上下游企业的价值链良好对接。
供应链的说法，则是特别针对一个产业链或价值链上各个环节之间的关系而言的。说白了，任何一个产业链或价值链，都是一系列的供给与购买关系，亦即每个上游环节对下游环节的供应关系，或曰下游环节对于上游的购买关系，只不过这种供求关系有时发生在一个企业内，有时发生在多个企业间。
从下游往上游看，产业链或价值链的实质，自然是供应链。
反之，自上游往下游看，则一切都是“购买链”或者“渠道链”。
所谓的链条，不仅是实际存在的现象，而且更是人为的概念性总结，反应定义者和使用者的偏好和偏见。
从物流的角度看，所有的产业链、价值链、供应链，都是物流过程。在搞金融的或者做投资的人眼里，所有的链，实质上都是资金链、资金流。到什么山上唱什么歌。专业视角的侧重不同罢了。
然而，最终从企业总体管理者的角度来看，问题的关键，是如何设计并掌控企业的价值链，以期最大限度地创造和收获价值。
首先，是整个价值链的规划和设计问题。在其它条件不变的前提下，
要争取在最便宜的地方采购原材料，
成本最低的地方进行制造，
价格最高的地方进行销售，
政策最优惠的地方缴纳税金，
从而实现整个企业全系统的价值优化。
其次，是企业在价值链上的参与投入和协调掌控程度。
在那些自己最拿手并且做起来也最经济的环节，要有选择地重点着力、直接参与。
在那些外部市场发达有效、供应充足以及那些自己鞭长莫及或者不善长的环节，可以通过外包和战略协作来优化企业的价值链，并争取牢牢掌控附加值及话语权最高的环节，保证价值的收获抽取。
如果一个企业的价值链（或者更准确地说，一个企业在某个具体业务上的价值链）贯穿其所在行业的整个产业链的话，那么，潜在的益处是，该企业可以增强对产业链上各个环节的规划与掌控：分工协作、优化规模、控制成本、保障质量、规避风险、合理避税等。
比如，在食品安全日益受到人们重视的当下，食品原料的可追溯性以及整个食品加工过程的质量就显得格外引人注目。中粮集团最近提出的口号“从田野到餐桌”，其主要卖点就是“产业链，好产品”。当年苹果计算机在Macintosh时代的高品质高定价战略也是基于全产业链掌控。
然而，中粮的合作伙伴，可口可乐公司，其价值链之构成却并未真正地贯穿软饮料行业的整个产业链。可口可乐公司只专注于上下游两端的主要环节，控制可乐等碳酸饮料的上游配方与原浆业务以及下游的品牌经营和渠道管理。虽然可口可乐也亲自拥有并直接管理一些装瓶厂商，但装瓶业务主要是由其合作伙伴来经营的。
中粮集团，作为可口可乐在中国的三大装瓶商之一，至少在可乐这项业务上并不是真正亲身参与全产业链经营。同样，可口可乐公司采用的也不是全产业链战略。通过二者的合作，整个产业链才得以完全打通。
根据上世纪末在美国市场的估算，实质上以知识产权为核心的原浆业务，资本回报率是40%左右，而属于制造业范畴的装瓶业务，资本回报率是10%左右。
以此观之，可口可乐有选择地参与产业分工，导致其价值链两头粗，中间细。
而中粮在此业务上的价值链则是聚焦于产业链中段的制造环节，中间粗，两头细。
也就是说，具体一个业务或产品的价值链，做为一个独立单一的链条，不同的环节可以有不同的虚实粗细。单从分析的角度来看，无论链条的粗细虚实变化如何之大，我们仍然可以把产业链当作一个线性的链条，大概无甚不妥。
价值管与价值柱：同向链条的柱状变奏
事实上，一个企业可以同时参与一个产业内的多种产品的产业链，也可以同时参与多个邻近产业中相似业务的产业链。如果这些产业链大概都沿着一个相同方向纵深发展，我们可以将这种多个同向产业链的纵向并列组合称为产业链集群。
对于在这些业务上经营的企业来说，这种产业链集群构成了它们所面对的价值创造空间，可以形象地比拟为价值管道 （Value Column or Tube）。一个企业在这个价值管道内的不同价值链，如果集合起来，就不再是单一线性的链条，而是一个立体的积聚，具体而言，是一个柱体的变形。
不妨设想一下，假如可口可乐与中粮在多种业务上的价值链都或多或少地分别呈现上述的各自形态，综合而言，可口可乐的多种价值链组合大致上呈葫芦形或者沙漏形，中粮的多种价值链组合则呈纺锤形或者梭子形。
事实上，中粮的可乐装瓶业务毕竟只是其众多业务价值链中的一种。中粮之所以要加速全产业链的进程，主要旨在增进其粮油食品业务的上游资源掌控以及下游区段的品牌经营。从某种意义上讲，中粮的全产业链举措，正是其价值链集合从纺锤形向一个上下粗细虚实比较均匀的圆柱体转型的过程。
对于这一价值链转型，一个比较形象的说法，就是ADM加雀巢的模式。
也就是说，上游业务要学习以ADM、嘉吉、邦吉、路易达孚等为首的国际粮商的运作模式：全球布局，规模经营，稳执源头，掌控资源。
下游业务，要学习以雀巢，卡夫，联合利华等为代表的食品加工与销售类企业巨头的运作模式：客户至上，市场导向，打造渠道，管理品牌。
ADM，虽然号称“世界超市”，也只是专注于粮油产品的上游和中游，其价值链集合呈陀螺刑或倒立圆锥形。
雀巢，则主要注重品牌包装食品的终端经营，其产业链集群呈金字塔状，于底端下游称雄，呈圆锥形。
上述几个例子表明，一个企业的价值链集合，可以在其特定的价值管道内呈现柱体的多种变种和截取。长短不同，凸凹各异。陀螺，金字塔，纺锤，沙漏，等等。
即使某个企业的价值链集合近似于一个比较完整的柱体，该价值柱里各段的构成也通常不是均质的，有些业务的价值链贯穿整个价值管道，即纵贯某类业务的全产业链，有些价值链偏重上游，还有的向终端下沉，有些则区间性地贯穿中上游或者中下游，有些则是只取上下两端而舍弃中段。
也就是说，一个企业通常不是只有一个价值链，不同业务的价值链更可能形态不一。
价值柱中不同链条的管理，需要区别对待。虽然一个企业的经营活动总和（价值柱）可以贯穿某类产业链的整体（价值管道），具体一个产品和业务的产业链，则需要根据自身条件、外部竞争、市场变动、监管政策、战略意义、掌控可能等诸多因素来设计和管理。
所谓的全产业链，应该主要是价值柱层面的，并不是每个业务的价值链都跨全产业链。比如，中粮的大宗粮油进出口贸易，主要是上游定位，输赢取决于年景收成、汇率波动、国际风云、政策变更等。
小包装米面油产品，拼的则主要是中游的加工规模和效率，尤其是下游的品牌和渠道。
价值球与价值囊：纵横交错的跨链聚合
实际上，通常情况下，一个企业的价值链不可能只是一个链，也不一定规规矩矩地把自己圈框在一个价值柱里。即使是一个单一产品业务的企业，无论是从实际的运营还是从概念上的分析，广义而言，它都可能隶属于多个互相关联交叉的产业链条。
这时的产业链聚合，纵横交错，四通八达，流动聚散，演进变化，构成一个多维立体空间，可以比较准确形象地用价值球体（Value Sphere）或者价值场（Value Field）这一概念来表述。
仔细想想，每个企业的价值创造空间都是这样一个球体。而其价值链或者价值柱不过是整个价值球中的某个具体部分，某些区域里的特例而已。
比如，某包装产品与服务企业的价值创造活动，可以是属于饮料行业之价值链的一个环节，也可以属于食品行业的价值链，甚至可以兼及服装业、运输业、建筑业等多种行业的价值链，因为它每天都在生产不同材料和用途的包装产品。
再具体到包装印刷这一环节而言，该企业还可能属于印刷行业的价值链。同理，该企业也可以属于设计行业的价值链，或者时尚行业的价值链。显然，这些相互交织的价值链跟本不可能同时把自己局限在同一个平面网络上或者同向的价值柱体内。
我们如果只把分析的眼光聚焦到某种人为界定和关注的狭窄的链条上的话，则可能忽视了有关企业价值创造的更加丰富的总体图像或者关键背景。
具体而言，一个企业在其相关的价值球（它所能触及到的最大的最全面的价值创造空间）内的具体定位表现，可以被理解为是该企业在这个价值球中某些节点上的实际立体集聚，可以想象成不同的价值泡，或曰价值囊（Value Pouch）。
显然，正像一个企业可以同时参与多个价值链条，同样，它也可以在某个价值球中多处鼓泡，占据多个价值囊。这些价值囊既可以各自相对独立，也可以连接成一个复合的价值囊。
无论单囊还是复合囊，价值囊的具体形状本身并不一定是球形。从雪花、星星、手套、八角鱼，到飞机、大树、水库、山脉，再到蜂窝、石榴、立体中国结等，尽可发挥想像。
价值囊是价值链的汇聚和延展。如果一个价值囊中只有一个（或一段）价值链，那么径直采用价值链的说法，亦无不妥。
之所以引入价值囊这样一个更立体宽泛的概念，主要目的在于启发企业去关注价值球中那些附加值较高并且可以掌控多个产业链条话语权的节点和区域。这样可以帮助使业最大限度地创造和获取价值，而不是仅仅拘泥于打通某个特定的全产业价值链条。
在一个特定的价值球中，各种形态的价值囊可以同时并存，从一个具体业务上的某个单一环节，到某个业务的全产业链，到其中所有产业链上的所有环节。
用通俗的例子说，昔日汉宫某厨娘唯一的任务可能就是切葱，其它跟做饭相关的手艺一点儿不闻不会。此时的价值囊，连链都算不上，只是个小点儿。
而前几年西南某地一位厨师从宰活鸡到炒成宫保鸡丁出勺装盘上桌，一套活一人通下来，只需一分半钟。这算一个小的链条。如果这位厨师自己养鸡,自产菜品原料，自制炊具、厨具，不仅开店，而且送餐，便是一个相对完整饱满的价值囊。
在现代经济体系中，由于规模经济和专业分工的要求，使得一个企业的价值囊接近充满整个价值球的可能性几乎不存在。但有些强势企业，可以在其价值球中搭建互相交错的主干骨架，并通过与其它企业合作互补，补充其价值囊中的瘪点和缺陷，共同充满某个特定的价值球。
比如，当年福特公司在汽车制造行业的的纵向一体化，声称从最前端的铁矿石等原材料和煤炭等能源的投入，到自炼钢铁，生产所有零部件，直到整车组装，出场下线，一条龙作业，开现代工业大规模生产线运作之先河。
其实，作为一个综合工业，汽车制造并不是一个单一的线性产业链条，而是一个立体的生态空间，亦即本文阐述的价值球体。在该价值球中，上述福特公司的价值囊，其实是一个立体鱼骨形的构造。
炼钢，部件，塑料，轮胎，电子，设计，装配等“汽车要素”，分别属于不同的产业，有其自己相对独立的产业链，类似一排排的鱼刺。而统领“汽车制造”的生产线则是主导链条，类似鱼的脊骨。鱼刺与脊骨在其不同的阶段交汇（这里我们不妨假设鱼刺并非只在同一个平面上排列），从而撑起整个价值囊。
价值链，价值柱，价值囊：比较与启示
如果一个企业只从价值链的角度考虑问题，一个潜在的误区，就是可能不假思索地进入与自己主导价值链相似或者相同的业务，但忽略了这些链条中某些环节与主导链条中关键环节的冲突以及由此给企业价值创造和获取所带来的负面影响。比如，奔驰公司对克莱斯勒公司的兼并与剥离，便是两个相似价值链合并失败的典型案例。
表面上看，双方都是在汽车行业同一个价值管内，如果通过双方合并后的规模效应与协同作用可以行成一个更加强壮均衡的价值柱，则此举可谓双赢。
然而，一个豪华车品牌与一个普通名牌车结合，并非是奔驰提升了克莱斯勒的档次，而是克莱斯勒稀释了奔驰的形象。克莱斯勒价值链上的制造质量短版，抵消减限了奔驰价值链上的制造质量强项。兼并的出发点应该是各个价值链中的强项环节，而不是价值链间整体的相似性或者简单的规模叠加。
另外一个潜在的误区，就是过分关注名义上同一个价值链内上下游业务间的表面逻辑，而忽视了每个阶段自身的实质特点。比如，美国联合航空公司，曾经采取旅游出行一站式服务战略，兼并Hertz租车公司以及Westin酒店，但最终以剥离它们而惨淡告终。
航空运输业，租车业，酒店管理，貌似具有上下游关系，其实分属不同的产业链，有不同的关键成功因素。即使我们在最宽泛的意义上将这三种业务定义在同一个产业链上，由于业务特点与管理逻辑的截然不同，同时直接参与三者的经营运作，挑战艰巨。
如果不从供给商的角度考虑参与运营，只是从消费者需求方的要求出发，倒是旅行社可以更加有效地将三种业务的销售界面一网打尽，收入自己的价值囊中。
同样道理，飞机制造，也并非航空运输业真正的上游业务，而是位于相对不同的产业链上。进一步讲，即使是飞机制造这个产业链，也是由不同的企业通过分工协作而共同实现的。在民用飞机制造业，产业链上每个环节的专业化程度都很高，专业化分工乃行业规范，纵向一体化杳无踪影。
飞机的设计和生产主要有波音和空客来进行，而作为飞机最为关键部件之一的引擎则主要由通用电气、劳斯莱斯、和普惠三家公司来完成。其余的部件，如通讯导航等电子系统，甚至坐椅，都是不同的专业公司设计制造。
如此，在这种比汽车制造更加高度复杂的综合工业中，产业链的概念尤其显得偏颇单薄，而价值球的概念则更能形象地表述此综合工业中的价值创造空间。相关企业价值囊的积聚互动，撑起了这个庞大的价值球。
飞机制造的例子，自然把我们的注意力引向以专业化为根本点的价值创造。回到前边提到的包装企业的例子，专业化或许是多元化的出发点和支撑点。
一个企业在某一个领域或者节点上的专业化精尖高强，可以使该企业从容进入多个产业链，并占据强势地位，掌握话语权，提高其经营活动的附加值，使得自己的价值囊强大宽厚、饱满充实。
比如，通过光学、微电子、精密仪器等领域的卓越技术，佳能公司牢牢掌握图像处理的核心环节，稳居办公用品、家用电器、医疗器械等多个领域不同产业链的核心，涉及照相机、摄像机、复印机、打字机、扫描仪、对准仪、医疗成像设备等多种产品。
同样，夏普在液晶显示方面的专注，导致其在计算器和计算机屏幕、摄像机屏幕、平板电视等多项业务链条上的高附加值。迪斯尼富于创造力的卡通形象开发，使得它的价值囊涵盖了影视、出版、娱乐、旅游等多个产业链条。通用电器的金融服务，几乎贯穿其所有的实业经营，从飞机引擎、能源、到基础设施业务。
苹果公司对于产品设计和平台打造环节的专注和倚重，使得它在电脑、音乐、通讯、娱乐、设计、出版等多种产业的价值链条上具有超强的价值获取能力。这些公司所关注的，显然不是某个具体线性价值链条或者其中的单个环节，而是如何在一个硕大的价值球内寻求强健的支点，从而构建并扩充自己的价值囊。
也许，价值囊利用的最充分的例子发生在专营奢侈品的企业。过去，奢侈品行业的产品专业化特色非常强。比如，不同的企业分别专注于化妆品、首饰、手袋、手表、时装、鞋子等。
在每一个品类内，通常的做法是纵向一体化，从原材料设计和制造（也包括定制采购），产品设计和加工，到自有专卖店的独家销售渠道，层层把关，严格控制，保证质量精良以及品牌形象上的独特性、一致性、与排他性。
现在，大家意识到奢侈品行业最核心最关键的是打造和管理品牌的环节。于是，众多的高端品牌都纷纷扩展其经营领域，将其品牌溢价尽可能地体现在多种相关的甚或不相关的产品品类，大家都卖围巾、香水、手表、时装、鞋、包。
在自己传统专注的领域之外，这些奢侈品品牌没有必要去操心整个产业链的问题，只需找到比较可靠的合作伙伴进行外包即可，甚至可以将品牌转让或者租借给某个品类专营的企业，而不用自己经营，只收转让费或者版权费即可。
因此，对于这些品牌至上的奢侈品企业而言，其价值获取的主要挑战是如何保持其品牌本身的吸引力，并选择合适的产品作为平台和借口最大限度地收获和抽取其品牌的价值，而不是在每个业务上关注其价值链的运作和管理。
比如高档西服品牌，面料和设计通常是最主要的环节与费用支出。许多顶尖的西服品牌，也通常会从独立的设计师那里购买设计，而不是每每事必躬亲。
与品牌价值相关的，最主要的是信任。就中粮集团的品牌食品业务而言，也许最重要的并不是多少万吨的大宗粮油原料的收储能力或者多少万吨的加工能力，最重要的可能是如何将中粮的品牌产品做到家喻户晓、深入人心的地步。因为，相对而言，国企的造假动机最弱。
如此，这给中粮集团打造品牌的高信任度提供了良好的背景支持。进一步而言，如果中粮的品牌值得消费者信任，那么这种信任，可以使中粮提升其产品的形象与附加值。
随之而来的一个启示是，在产业、业务、产品的选择上，应该尽量地聚焦于那些产品单价高和总体规模大的类别上，从而实现品牌的规模经济效应。
也就是说，焦点也许并不在于全产业链本身，而在于要在价值链的某些关键环节上着力，从而在尽可能大的价值球中扩张自己的价值囊。
结语
总结说来，企业面临的整个价值创造空间，不只是一个点，一条链，一个平面，一个柱体，而是一个立体的价值球。价值球中，存在着各个企业不同的价值囊的群落积聚，形态纷呈。
在产业层面，产业链的概念和现象，只不过是多产业聚合的价值球体中的一个具体的线性特例。同样，在企业层面，价值链也只是更加广博宽厚的价值囊中的一条线索。
针对一个具体的产品，割裂来看，价值链的分析也许有很大的益处。然而，就一个企业在其参与的所有价值创造活动的总体而言，也许价值球和价值囊的概念，可能会帮助企业经营者开阔思路，从而避免与单一链条相关的线性思维所带来的片面性和局限性。
用价值囊的概念替代和拓展价值链的说法，也并不是鼓励虚浮臆想与盲目的多元化扩张，而是劝戒企业，无论聚焦于某类业务还是横贯多种产业，都要从某一特定领域或节点上的卓越能力和强势地位出发，控制附加值最大的制高点和话语权，然后自然延展、顺藤摸瓜。
针对价值链概念的潜在缺陷与误区，本文只是提出了一个新的思考视角和一个浅显的替代性描述。有关价值球的理解以及价值囊定位与管理的多种挑战及应对方略，尚需更加深入的思考和进一步的仔细探究。
