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关键词导读：蓝海战略、市场边界、价值创新、价值曲线
全球经济正不可避免的进入衰退期，各类企业明显感受到增长红利越来越难找了，尤其新创企业感受到资本对于盈利和可持续发展要求更加严苛。然而不少新业务一方面在目标市场、客户价值选择上模糊不清，另一方面又缺乏降本意识，导致新业务在红海中找不到市场边界，难以实现破局。（参考文章：新业务破局究竟破什么？）
我们在企业管理咨询实践中越发的认为：越是在红利衰退期，越是考验企业精耕细作的基本功。过程中我们重温了蓝海战略，结合咨询实践与大家探讨：
红利衰退期，新业务如何打开市场边界，找到价值创新空间？
改革开放带来四十年多年以来的各种红利让风口似乎总是存在，不少善于抓风口的企业即便粗放经营也能随大盘的高速增长而增长。这一过程中许多企业锻炼的是踩准风口的能力，而非经营本质的能力。因此当行业增长趋缓时，无论是新创企业还是已有企业都感受到主流市场趋于饱和，难以找到新的增长机会。而当整个社会经济进入红利衰退期时，这一困境越发突显，许多企业面临生存危机。越是危机时刻，我们越是可以回归经典寻找可能的答案。如奥地利经济学派最重要的成员弗里德里希·哈耶克所说：“所有的经济危机，本质上都是基础价值的回归。” 对企业而言，基础价值的回归便是产品或服务真正解决了客户痛点需求。而蓝海战略为我们提供了一套如何从看似饱和的红海市场，打开市场边界、找到价值创新空间的方法（图1），帮助我们回到基础价值去寻找增长引擎。图1：蓝海战略。实线表示企业追求差异化或低成本，以在产业的现有生产率前沿上竞争。虚线表示企业同时追求差异化和低成本，以开拓新的价值－成本前沿。（引自《蓝海战略2:蓝海转型》）
价值创新是蓝海战略的基石：“当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。” 如图2所示：
在这里，蓝海战略创造了“价值曲线”这一可视化工具，让企业的新、旧价值创新组合以及竞品的价值组合有了动态的可比性，帮助我们明确调整的方向。一个好创新其价值曲线会呈现3个标准特征：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。当我们画完了价值曲线，可以用这3个标准做检查。
我们以日本QB理发店的价值曲线为例（如下图3）。当时日本的理发店普遍提供了理发之外丰富且耗时的附加服务，让理发店与客人的情感联系更紧，价格也更高了。但QB发现了许多职业人士，尤其是男性不愿意花一个小时在理发上，因此QB开创了仅满足理发功能的蓝海市场，在亚洲市场大获成功。其曲线重点突出在于剔除了接待处，减少了情感导向的诸如热毛巾、按摩肩膀、茶和咖啡等，使曲线呈现出明显的低位。增加和创造了卫生标准、等候时间的节省、理发时间的节省、更清洁的空气环境，使曲线呈现出明显的高位。对比来看，QB的价值曲线与当时日本理发行业标准形成截然不同的“剪刀差”的状态。同时这个价值创新组合显然具备很强的可操作性和市场规模，其战略主题令人信服。图3：日本QB美发店的价值曲线对比（引自《蓝海战略》）
如果不打开市场边界进行重构，我们也无法找到价值创新空间。蓝海战略为我们提供了六个重构市场边界的方法。方法一与方法六往往是跨越现有产业边界的创新，方法二至五往往是在产业内的创新，但无论哪种方法，都是回归到对客户真正痛点的洞察，从不同维度找到实现客户价值的产品或服务（图4）。
方法一：跨越他择产业（Look across alternative industries）
方法一可以简单理解为跨界竞争。我们常见新技术红利往往会带来跨界竞争性替代，如外卖对方便面市场的替代，微信对短信、电话的替代等。但蓝海战略的理念恰恰不是技术带来的跨界，其关键在于从核心优势出发、扩张至相邻产业的创新组合，是针对用户需求与痛点，重新定义所在行业。如全球最大的公务机出行公司NetJets，其创始人是租赁和金融领域专家，他洞察到商务旅行者在购买私人飞机与商务舱之间选择的痛点，而这正是高利润区。通过重新组合传统商业航空与私人飞机销售行业的价值要素，定义了一个为富裕个人、企业家等提供共享私人飞机的新行业。阿那亚正是重新定义了所在行业而打开了市场边界。创始人马寅曾说阿那亚的起点是一个困局——2013年房地产国五条限购、限贷、限售的政策使得房地产行业游戏规则发生巨变，让许多地产商突然找不到方向，阿那亚原计划卖掉整个项目的计划也落空，不得已只能自己干。阿那亚重新识别了有购买潜力的目标客户并非京津冀有钱有闲的50、60后男性，他们的消费意愿随着移民等原因在下降，而年龄在30到45岁，具备一定文艺情怀及相关爱好的北京新中产才是一个有巨大潜力的市场。针对这一目标客户的需求，阿那亚认为自己既不是一个房地产开发商，也不是一个单纯的景区，而是重新定义出了一个“提供深厚情感价值和高度精神价值的社区运营服务商”的新行业。通过降低传统地产项目营销成本，增加客户运营和服务，尤其是建立了微信群快速响应和解决客户问题，创造“最孤独图书馆”这一现象级网红打卡地和形成业主、客户之间感情互动的社群生活的价值元素，开创了全新的市场。
方法二：跨越战略集团（Look across strategic groups within your industry）
方法二可以简单理解为差异化竞争或错位竞争，其关键在于避开巨头的优势区，找到自己独特优势或找到巨头忽略的市场。如OPPOMP3转型做手机时，以其在音频设备的优势出发，形成了与苹果、诺基亚等巨头截然不同的音乐手机这一独特价值获得成功。今日头条是以信息分发这一独特优势从四大门户新闻客户端的红海市场迅速崛起的。拼多多是找到了阿里、京东忽略的以五环外为代表的低消费人群这一空白市场。Lululemon正是找到了耐克和阿迪达斯等巨头忽略空白市场（图6）：喜爱瑜伽的女性人群。上世纪90年代末瑜伽已风靡北美，然而像耐克和阿迪达斯等推出的女性产品都是直接在男装的基础上改小尺寸，并染成粉色。女性用户只能穿着不合身且没有时尚可言的服装做瑜伽运动。Lululemon识别了这部分客群的痛点，通过剔除运动明星代言、减少运动服饰的选择类型和其他的功能性，专注提升针对瑜伽运动的专业设计，同时在门店增加专业的瑜伽指导、打造社群互动等方式打开了市场边界，至今市值甚至已超过阿迪达斯。图6：Lululemon通过满足喜爱瑜伽的女性客户而打开了市场边界
Costco正是发现了中产阶级的痛点而打开了市场边界（图7）（参考文章：咬定青山不放松-中产阶级忠诚的通胀斗士Costco成功之道）。20世纪90年代初的经济萧条下，Costco发现作为消费群体中坚力量的中产阶级虽然消费能力下降，但对于生活品质仍有高需求。针对这一目标客户的需求，Costco剔除了沃尔玛等传统超市（山姆会员店除外）低价格但质量也低的产品，极大的减少了SKU数量（大约为传统超市的1/10）、更少的门店数量来降低成本，增加单品包装规格、增加买手团队提升产品质量和创造会员制度和特有权益提升用户粘性，填补了中产阶级高品质低价格的购买需求而打开了市场边界。图7：Costco通过填补中产阶级需求打开市场边界
方法三：跨越买方链（Look across the chain of buyers and redefine the industry buyer group）
这一方法的关键在于是打开产业价值链，重新定义买方群体，找到影响购买的关键环节。典型场景如购买者与使用者分离，或购买者没有决定权的情况：全球糖尿病医疗公司诺和诺德通过绕过医生这一使用者的关键影响者，重新定义买方群体为糖尿病患者，而开创了胰岛素笔这一蓝海市场。彭博公司（Bloomberg）将金融机构的交易员和分析师而非企业采购经理定义为买方群体开创了彭博终端机的蓝海市场。而SAP又是彭博终端机的相反案例，在企业拥有多种不同软件系统时，将企业采购经理而非各专业使用者定义为买方群体，开创了一体化软件ERP的蓝海市场。另一种典型场景就是去除中间商的情况：如从美国兴起的用户直连DTC模式（参考文章：用户直连时代：美国DTC模式溯源与启示）。三一重卡通过跨越渠道商直连卡车司机而快速打开市场（图8）。 当时的重型卡车行业在过去10年保持着稳定的格局，5家央企占据了83%的重卡市场。三一重卡发现这些生产商将买方群体定义为经销商或运输公司而非终端购买和使用者——72%的卡车是司机自有，这一群体以车为家但得不到卖方的尊重，他们个性化的需求得不到满足。针对这一目标人群的需求，三一重卡在设计制造之前就通过“卡车之家”网络社区与卡车司机建立联系，收集他们的需求形成客户认知与联系，通过线上销售的方式而非经销商直连卡车司机，减少传统营销成本，提升卡车品质，创造车联网和生活化配置等方式使得三一重卡以极致性价比在投产当年即获得超过10亿销售额。
方法四：跨越互补品和服务（Look across complementary products and service）
这一方法的关键在于通过洞察客户使用产品前、中、后的痛点，对产品与服务的重新组合而打开市场边界。如华为发展早期，品牌知名度不高、产品质量的情况下，发现了爱立信等巨头虽然产品质量好，但是一旦产生问题，客户需要走很长的流程才能够解决问题，有时候甚至要半年到一年。因此华为把服务做到了极致，24小时随时响应客户需求。他们安排了很多员工在客户现场，客户一旦出现任何问题，华为的工程师能立即响应，以最快的速度帮客户解决问题。包括京东自建物流、海底捞的个性化服务等都是对客户购买和使用过程中的痛点识别而进一步打开市场边界的。胖东来以其极致的服务牢牢的占据了当地市场（参考文章：近乡情更切-胖东来启示录）。仅在许昌、新乡两个三四线城市有门店，但坪效超过国内一线超市、被雷军称为中国零售业“神一般的存在”的胖东来有其独特之处：创始人于东来将目标客户首先定位为员工，进而将当地居民作为目标客户一网打尽。胖东来为让员工休息取消了全年无休的经营模式，每周二和春节假期都不营业。通过增加自营、自采品减少了零售商常见的入场费、堆头费、促销费等通道费用。与Costco减少SKU截然相反的是提升“胖东来什么都有”产品丰富度，并提升薪酬福利，创造独特的创造和传播“自由和爱”的企业文化，为客户创造了极致的服务体验。在这样独特的模式下，即便是线上零售、疫情的影响下，基于县城而生的“胖东来”仍能逆势上扬。
方法五：跨越买方功能-情感（Rethink the functional-emotional orientation of the industry）
这一方法的关键在于深刻洞察用户对产品/服务功能、情感需求的变化。星巴克从提供高品质咖啡饮品转向提供社区聚集和情感体验的场所而打开市场边界，反观瑞幸咖啡剔除了体验场所而专注于咖啡饮品本身。当乐高对自身功能性导向“拼搭类玩具”生产商真正转为情感导向的“创新且能推动发展的高质量玩乐体验”供应商后，在经历了10年低谷期后自2004年开始收入规模进入高速增长。上世纪90年代以来，乐高积木玩具所在的整个行业面临跨界竞争威胁，互联网的高速发展让电脑游戏、电视节目占据了娱乐经济环境的统治地位。为应对这些新的竞争者所进行的无边界创新让乐高在1995-2004期间一度濒临破产。当乐高发现不少成年人对乐高积木充满热情，识别到90年代以来创造力焦虑的社会痛点——创造者可以通过乐高积木将想象都变为现实来治愈了人们焦虑，从一个普通的玩具变成了人们创造力的安慰剂。因此乐高对自身做了调整，剔除了积木系统之外的其他产品和服务，减少了产品SKU，只保留了盈利状况良好的5大经典主题系列（得宝、城市、星球、哈利波特、科技），大幅削减了经营成本。同时增加了“明显是乐高，却前所未有”的产品研发，创造了“增加人与人链接“、”增加人与产品链接“的乐高官方社区，构建了自己的社群网络和持续宣传链路。
方法六：跨越时间（Participate in shaping external trends over time）
这一方法的关键在于洞察到不可逆的趋势将如何改变客户所获得的价值，进而使用方法1-5找到利润区来进行组合创新，这一方法需要更长的时间去识别和创造。如特斯拉正是对石油枯竭、新能源替代的趋势洞察下的九死一生的突破，开启了电动车、智能车的时代。
如果说技术需要更多的时间来突破，这一方法同样鼓励对现有技术、需求的重新组合，苹果是这一方法的典型代表，尤其是iTunes的诞生。iTunes诞生之前， Napster等互联网共享软件让盗版数字音乐一时成为主流，唱片公司已无法阻止这一现象的持续增长，另一方面MP3播放器的市场仍在高速增长。苹果洞察到了在线下载数字音乐已经是一种不可逆的潮流，而此时数字音乐技术与产品、市场需求使得iTunes及其iPod的组合有了巨大的盈利空间。因此当苹果进一步采取方法三跨越买方链，以及方法四进行MP3产品和网上音乐下载的产品与服务的价值重组时，开创了全新的客户价值和蓝海市场。
结语：不依赖红利的价值创新才能使企业不断破界，获得新生
从蓝海战略六个方法来打开市场边界，其核心是回归客户基础价值的不断破界，只有这样持续进行创新锻炼的企业才有可能经受住危机的考验、不依靠红利而持续获得新生。
部分参考资料：
1. W·钱·金、勒妮·莫博涅 著， 吉宓 译，蓝海战略 [M].商务印书馆，2016-4
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