“靠追求增长、控制成本就能维持基业长青吗？”
好文3812字 | 6分钟阅读
作者：亚历克斯·希尔（Alex Hill）
要想获得持久的成功，一个最重要的问题是：“我们的‘北极星’（亮明长远目标）是什么？在未来20或30年里，我们希望在社会中塑造怎样的信念和行为？”假如你漫无目标，到了未来某个时候，你的资金和人才就会开始流向别处。
以计算机科学领域为例，该行业正在努力吸引所需的人才，以期改变世界。我们所生活的现实世界，往往由男性为男性而设计。
比如亚马逊语音助手Alexa可能难以识别女性的声音；又比如许多款式的手机尺寸往往过大，不适合女性握持；还有，人工智能辅助开发的药品和汽车对于女性使用往往危险系数偏高。
这不仅是社会的大问题，对于相关公司而言也同样如此：倘若未来不能吸引更多女性，公司将无法生存。
任何行业或公司如果只顾眼前而忽视长远目标，都会出现这种问题。看看标准普尔500指数（全美最有价值的公司都涵盖其中）：纵观过去50年，纳入该指数的各家公司越来越精于赚取短期利润；它们的集体市值增长了14倍，股东们获利颇丰。但是，由于只注重短期利益而忽视了长期目标，企业未能吸引到下一代的资金和人才。
结果如何？标准普尔500指数成分股的平均寿命——这些公司在该指数中的停留时间——下降到仅15年。
有人认为这是件好事。他们说，当一家公司倒闭时，其资源可以重新分配给更出色的公司。然而，这种说法忽视了企业凋亡所带来的摩擦和浪费。
任何经济体或社会的长期成功都取决于其核心机制的稳定性，如果每个人都只关注眼前，那么社会所面临的长期挑战（如教育、卫生、移民和气候变化问题）就不太可能得到解决。
确定自身拥有稳定的核心之后，你还需要检视一下自己的突出优势。无论你的组织多么稳定，如果停滞不前，必然死路一条。
例如，3M公司发明了一种“活力指数”，用来判断自身是否在持续前进，以及未来生存概率有多大。该指数所衡量的是过去两年新开发产品对本年度销售额贡献的百分比。
3M公司根据各个市场的发展速度为每个市场设定目标。例如，手机市场的设定目标为100%，因为大多数人每两年更换一部新手机；电脑市场的设定目标是50%，因为大多数人每四年更换一部新电脑。
为了生存，自身的发展速度必须达到什么水平？3M公司对此已有清晰认知。
另一方面，黑莓公司（Blackberry）的倒闭则昭示我们，如果停滞不前，一切将多么快地走向败落。
在苹果推出iPhone之后的整整四年里，黑莓的销量增长了六倍，它无视苹果和三星（Samsung）带来的威胁，其老产品的销量在一些网络速度较慢、人们买不起iPhone的新兴市场（如印度和中东地区）一路高歌猛进。
但它没有意识到，自身的活力指数正在下降。四年过去，当老产品消亡时，黑莓的产品销量呈断崖式下跌，在此后不到五年的时间里下降了90%，从200亿美元缩减到20亿美元。
此事看似怪异，实则不然。许多公司在倒闭前一年都“回光返照”般迎来最旺的年景。比如克莱斯勒、通用汽车、柯达、惠普、朗讯、诺基亚、摩托罗拉、德士古⋯⋯ 销售额在增长，但它们的活力指数在下降。
相较之下，我们考察的百年组织走的是一条截然不同的路径。它们深知自己需要不断前进，因此不断地进行自我颠覆和变革，主要包括以下三个关键方面。
1. 重视专家
百年组织善于避免自身板结固化。为避免确认偏见，促使新点子如活水般流动起来，并精准确定最佳实践和方法，他们会求助于具有颠覆性的局外人和专家，让他们针对每件事提出质疑和挑战。
这些企业寻求最优秀的人才，聘请他们来做兼职，这样更容易征得对方同意，而且这些专家可以继续留在其他领域工作，汲取新思想。另一个方案是全职聘用这些专家，安排他们同时承担多个项目（最少三个），从而最大限度地发挥其能量。
2. 保持警醒
对于大多数企业来说，增长就是存在的理由。而百年组织则对此保持警醒，甚至紧张不安。
尽管它们知道必须有足够大的体量才能产生影响力，并保持财务稳定，但与此同时，它们担心，企业增长往往以牺牲标准为代价，可能分散了对核心宗旨的关注，并有可能导致失控。
关键在于做得更好，而不是做得更大。它们往往会限制组织及下属站点的规模，通常每个站点最多150人，管理层级也限制在5个以下。如果必须快速发展，它们会设立衍生企业。
3. 为偶然机遇留出空间
百年组织会刻意为偶然机遇留出空间。它们通过促进偶然的交汇来鼓励意外之喜。为此，公司安排员工跨团队工作，至少参与两个不同的项目，就是为了增加他们与其他人接触的机会。
此外，公司还定期让员工轮换团队。咖啡吧和会议室也都设在办公区域的中心，好让大家经常在此偶遇。
这些百年组织并未忽略犯错和遇挫的可能性。我们考察的所有组织在其百余年的历程中，都曾在某个时间点上遭受重大挫折，但它们总是以同样的方式来应对：回过头来，检查自身核心是否稳定并保持正轨，继而审视自己的突出优势。
所以，请扪心自问：我们是否偏离了组织宗旨？我们的组织有没有合适的掌事人？我们是否得到了社会的信任？然后再问：我们怎样才能引进更高水平的专家？怎样才能变得更好？怎样创造更多的偶然机遇？
要取得持久成功，这些百年组织的宝贵经验明明白白摆在我们眼前。首先，要确保拥有稳定的核心，继而努力打造颠覆性优势。
作者简介：亚历克斯·希尔，金斯顿大学（Kingston University）运营管理学教授，杜克企业教育学院（Duke CE）教师，著有Centennials: The 12 Habits of Great, Enduring Organisations（企鹅出版社，2023年）一书。
本文原载于Dialogue，经LID出版公司授权刊登。如需阅读更多相关文章，请登录www.dialoguereview.com。
原文《百年组织的长寿秘方》
刊登在《商业评论》2024年2/3月号
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