独家｜柏翔：究竟向华为学习什么？——《常变与长青》读后感（下）

华为的创新、管理体系与变革

在本章中，我将对华为长青公式进行更为详细的拆解与分析，从创新、管理体系及变革三个角度具体展开，进行深入探讨。通过这章的内容分析，我们可以更全面地理解和掌握企业长青的核心要素。

首先，我们需要明确在《常变与长青》一书中，作者并未重点讨论华为的创新机制与操作。书中提及的创新，更加侧重于跨越时代周期，即那些决定企业是被时代淘汰还是能够引领时代潮流的关键性创新。这种创新不仅仅是技术或产品层面的改进，还是能够在不同发展阶段影响企业生存和发展的跨越式创新。

“创新”是当今企业家们绕不开的话题，什么是创新？创新的本质又是什么？“知识创造理论之父”野中郁次郎坚信创新的本质是知识创造，“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为创新是企业家精神的具体体现，有人说创新的本质是突破，有人说创新的本质是进取，也有人说创新的本质是演化算法……在《常变与长青》这本书中，我体会到华为对于创新（特指曲线二：新业务创新）的理论定义更加具体：即抓住机会和掌握时机，克服跨越产业周期的生死挑战。

什么是机会？在华为看来，机会主要指的就是新技术带来的生死危机。PEST分析里提到，不论是政治（Political）、经济（Economic）或者社会（Social），都会对一个企业带来生死危机，对于华为这样的高科技企业而言，感受最深的则是来自于技术（Technological）的变化所带来的生死危机。比如华为被美国打压，本质上属于政治（Political）所带来的挑战，但对于华为而言，这还算不上一场生死危机。书中讲道：“抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡”，这就是一个企业所谓有战略和没战略，有战略决心和没有战略决心的最大区别。

华为的创新模式和方法，会给人一种“挖金矿”的感觉。这种“挖金矿”比喻的是华为在遇到战略机会时（前提是华为必须认可这个战略机会，因为华为对战略机会的选择极为严苛），会集中资源进行重点投入。这种投入与一些企业口头上的投入有着本质的不同与极端的差距。在华为所认可的创新领域，华为会将所有可利用的资源全力投入，犹如范佛里特弹药量（军事术语，是一种加大赢面的竞争策略，指的是把有限的资源，聚焦在特定的领域，投入压倒性的资源）全力以赴。

什么是时机/时点？关于时机的选择，主要是指两个方面的早与晚：

通过以上总结发现，我们会更加深刻地认识到机会与时机选择对于当代企业创新发展的重要性。

（2）华为的创新管理

关于华为的创新管理，我主要从书中讲到的三个论点展开分析：

首先是企业战略与创新的关系。郭平先生在书中写道：“华为的战略选择是自上而下的，在百花齐放的新技术中‘掐尖间苗’，完成业务的投资组合和边界管理。技术不断孕育，战略持续选择，一茬又一茬梯次滚动，整个公司在新技术的蓬勃发展和业务方向的战略聚焦之间形成了扩张与控制的平衡。” 这段文字清晰地阐明了战略与创新之间，或者说企业家型决策与自下而上的基层创新之间的关系。我经常听到一些企业家说：“我们的业务不是规划出来的，而是走出来的”，实际上，所有的业务都是在实践中逐步发展起来的，也就是“走”出来的，没有哪个业务是凭空想象出来的。然而，一个成功的新业务绝不是随便摸索就能成功的，企业能否成功并扩大规模，归根结底取决于资源的投入，能否有一个良好的发展前景，关键在于企业的管理体系。因此，郭平先生在书中的定义很好地解释了这一概念，或是明确了两者之间的关系。

其次是关于华为的创新模式（探矿与挖矿）。这是目前华为独有的，或者说是只适合大企业的创新参考模式。正如我刚才提到的，把华为的创新模式可以比喻为“挖金矿”。挖矿意味着他们必须找到金矿，如果挖的不是金矿，华为的这种模式就无法成功。“挖矿”这种创新模式首先要做到：“先开一枪，再放一炮”，一旦确定目标，就会以范佛里特弹药量进行饱和攻击。吉姆·柯林斯在《选择卓越》中也提到：“先发射子弹，再发射炮弹”。“子弹”指的是相对低成本、低风险的实证检验，通过这种试验一步步校准目标，然后再发射经过校准的“炮弹”，其成功率通常是未经校准“炮弹”的近3倍。当然，华为的创新之所以会成功的关键在于，只要是他们看准的矿，就没有挖不出来的（当然，华为也有看不准的时候，这也是他们目前焦虑的问题，即“无人区”问题）。如果这是一个“有人区”，即前面有人已经探好矿了，那么华为挖矿的方法一定是比别人更狠，这种狠劲儿是任何其他企业无法比拟的。这就是华为独特的创新模式和能力。

最后是关于华为创新目前面临的真正挑战。主要集中在以下两点：

图5 华为方舟实验室（图源网络）

华为总结道：华为的研究是将钱转化为知识，而开发/研发则是将知识转化为钱。早在二十五年前，华为在根本不了解当时技术发展趋势的前提下，自认为是一家技术前沿型公司，但经过IBM的诊断后，华为实际上更偏向于一个量产公司，业务更倾向于商品化（commodity），而非创新型（innovator）。所以IBM就给华为指出了一条路，即千万不要技术驱动，而要客户需求驱动。来到现在，华为终于又开始翘起技术创新的杠杆。当然，我们今天所谈论的技术创新是真正意义上的技术创新，而不仅仅是轻量级的技术尝试或者某种技术偏好。因此，华为今天真正走到了技术创新与客户需求的“双轮”驱动模式，也意味着华为正式踏上了基础技术的研究与研发之路。

关于华为的管理体系，郭平先生尤其强调它的“无生命性”，这是指企业的管理体系不应受到个人或个体生命的阻碍或限制。如果一个企业的管理体系依赖于个人，这对基业长青来说是一件非常麻烦棘手的事情。因此，我们所说的组织级能力，必须超越企业家的个人生命周期，即企业最需要跨越、也是最长的周期。实际上，不论是郭平先生所提到的四个阶段，还是我所定义的三个阶段，任正非先生在其中每一个阶段都发挥了重要作用。因此，对于华为目前发展情况而言，任正非先生在位的周期就是企业所面临的最大周期。华为能否成功度过这个周期，决定了华为是否真正实现长青。

（1）华为建设管理体系的源起

首先，是关于企业规模发展而不死的哲学思考。这一点阐明了企业为何做大以及如何做大的问题，在这方面，郭平先生提出了一个值得品味的哲学观点：“企业缩小规模，就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，又会面临死亡。规模小，面对的都是外部因素，不以人的意志为转移。提升管理，面对的都是内部因素，企业自己努力可以解决。”这个哲学思考非常朴实且深刻，完全阐明了企业管理与企业长存之间的关系。

其次，是管理思想与管理体系之间的不同。我们都称赞叹服任正非先生是人性大师、企业构建者和企业哲学家。然而，无论是哲学家也好，企业思想家也好，并不代表任正非先生能够直接创建出完整的管理体系。每位成功的企业家都在深思熟虑，如何将偶然成功转化为必然成功的过程。例如，华为当时就以非凡的创造力编撰了《华为基本法》。然而只有将企业管理理念具体落实到流程、组织和IT中，才能形成规范化的管理体系。尽管任正非先生和华为高管团队们运筹帷幄、深思熟虑，但他们仍然会寻求咨询公司的帮助，这也印证了思想与体系间的巨大差异，这也是华为建设管理体系的真正缘起。

（2）华为管理体系的架构（组织级能力的内涵）

华为的管理体系在一定意义上很大程度地受到了IBM的影响，现如今，这已经成为许多企业建立管理体系的标杆示范：

图6 企业组织级能力的内涵

图7 华为流程架构示例 

图6和图7均来源于《常变与长青》第2章

华为的企业组织能力内涵（图6）主要是以业务流与管理体系构成要素的结合，从三类业务流的维度来看：

在这其中，每一个业务流都是系统化运作的，核心在于以战略目标为导向，结合流程、组织和IT的无缝协同。

在管理体系构成的三要素中，流程又是其中最为关键的一环（图7）。具体分为三大类，分别是：

这十三个一级流程构成了华为的组织级能力，也构筑了其管理体系的框架。

（3）华为管理体系的目的

华为管理体系的目的非常简单且明确：首先，要建立不依赖于个人的组织级能力。如果说企业发展不应完全依赖于企业家个人，那么华为则更进一步强调不依赖于个别能人。事实上，华为最初与IBM合作开展产品研发管理体系时，首要目标就是消除个人英雄主义和能人带来的个人影响。在《常变与长青》中，郭平先生用了一个生动的比喻：天鹅拉车，形容企业聘请了一群才华横溢的人们，虽然他们个个都像天鹅一样优秀，但却无法共同推动车辆前行，导致车辆原地踏步，这就是所谓的“天鹅拉车”现象。因此，看似每个人都很能干的团队，由于没有统一的方向，没有管理体系和文化价值观，那么这群人不会真正成为一个团队，也不能真正拥有战略共识和强大的执行力。这种情况在企业中并不罕见，例如某些快速崛起的企业可能招聘了大量五湖四海的人才精英，表面上看似乎很强大，但实际上却发现协同效应并不显著，甚至导致企业内部摩擦频发，内耗严重。

除了要建立不依赖于个人的组织级能力外，企业还必须做到：“业务为首，管理跟上”。 业务战略确定了方向，管理体系要与业务相匹配，相向而行，让业务在其中自由地流转。管理体系规范了组织中每个人的努力方向，让“布朗运动”（无规则、随机的碰撞）变成了方向一致的有序运动。在这一方面，华为始终坚定不移地执行：“管理体系必须为业务服务”原则。

（4）借力咨询公司系统性建设管理体系

华为对于专业的咨询公司始终都抱有信任和学习的态度，正因如下五个方面，华为通过IBM的专业力量系统性地成功构建了华为管理体系：

华为对自身能力的局限有着清晰的认知。对于咨询公司而言，最棘手的客户类型就是过度自信的客户。他们甚至会拿自己的公司与咨询公司作比较，认为：“我的公司比你们大多了，你凭什么可以给我提供咨询”，事实上，说这种话的客户们显然还没有清晰认识到自身能力的局限。华为对此有一个生动的看法：“华为没有办法抓住头发把自己提起来。单靠华为自己进行变革，克服不了已有的局限性和阻力，根本无法通过自学进行研发变革。”这里指的就是华为与IBM首次合作研发变革IPD项目的原因。

找老师的智慧。华为选择咨询公司时，抱持的是真正求学的态度。当我在1998年初次去华为的时候，亲耳听到了任正非先生解释选择IBM作为老师的理由：华为当时最想学的是爱立信，但因为两者直接竞争关系，爱立信不可能教。在意识到华为的潜在威胁后，思科主动抛出橄榄枝表示愿意与华为合作结盟。当时华为面临两个选择：一是与他们“年龄”相仿的新贵思科合作，另一个是选择IBM。在考察了这两家公司后，华为决定选择后者作为学习的对象，因为他们希望从一个走过弯路、经历过重大业务变革并完成了周期性跨越的公司学习，因为他们坚信只有这样的公司才能保持长青之基。

“一起走路，学真本领”。华为在跟着导师学习时，也有自己的一套方法，总结为“一起走路，学真本领”。当时华为聘请IBM顾问时，安排了一批员工跟随IBM的专家学习和提问，并且严格禁止随意篡改和发挥，必须完全遵循IBM顾问提出的方法理论。华为之所以如此严格，是因为他们深知，员工在还没有完全掌握基础知识和原理时，依靠自学和自创是无法取得成功的，形象的说：华为高管们担心员工在还没有到达大学水平的知识时，就试图自行创建一套物理或高数的原理。因此，华为员工们没有权力去挑导师的错，而是始终强调“一起走路，学真本领”。这正是华为在学习过程中展现的第三个智慧。

“顾问+专家”组合模式。在过去的20多年里，我所经历的咨询项目中，唯有华为的项目能够真正实现将顾问与专家结合起来，从而推动意义深远的变革。为什么只有华为能做到这一点？除了其自身坚定的学习态度与科学的学习方法外，还是因为华为具备强大的资金实力，其他公司要么负担不起，要么舍不得投入。要知道，顾问是咨询公司能够批量培养的，但专家只能在领先的实践公司中找到。在项目开展中，IBM为华为IPD动员的内部专家资源，仅足以服务华为一家公司，也就是说，当时的华为几乎垄断了IBM所有的内部专家资源。我至今认为，顾问+专家的组合仍然是咨询公司提供咨询服务、有效推动企业变革的最佳方式，但无奈这种模式的运营规模非常受限，可复制性极差，但对企业来说，却是最佳选择。

从照搬到自主：郭平先生在书中提到，自2014年以后，华为的许多变革是靠自身力量完成的：“华为的管理体系建设从最初照搬IBM实践到结合自身需求优化，再到有选择地学习，自己形成管理方案，华为在管理体系上开始走自己的道路”，这标志着华为真正进入了世界级企业的行列。不仅仅是华为，所有世界级企业在这个阶段都不再依赖咨询公司进行架构性的变革。他们已经开始将咨询公司视为帮手，而不是导师。这种现象也引起了我的特别关注：从IBM美国聘请的咨询顾问，通常都是某个职能领域的专业专家，他们擅长专业理论和战术，却很少有人精通战略和架构，我个人猜测可能是因为在美国这个成熟市场，世界级领先企业已经不再请咨询公司进行架构性的变革，所以战略与架构领域的人才不再多见。

（5）防范管理体系的负面效应

华为对于管理体系中可能产生的负面效应有着深刻的认知，其中包括但不限于：

过犹不及：过度的管理会导致企业内部的管理与交易成本大幅增加，尤其是叠床架屋式的组织结构，更是容易造成巨大的内部管理和交易成本；

自我批判和打破僵化：企业必须通过自我批判和打破僵化来使整个公司能够适应变化。这不仅仅是打破管理稳态，实现熵减的过程，而是因为变革本身就是一种负熵的源泉，能够有效破除各种大企业病；

萧规曹随，切忌随意变革：在管理体系的建设上，华为强调严谨性，反对盲目创新，不允许随意篡改，倡导保守路线。这种态度也被称为萧规曹随，即在面对变革时始终保持谨慎和深思熟虑，确保每一次变革都是经过深入考量的；

避免重心过高：自2014年以来，华为推动的所有变革都专注为一线服务。这意味着当企业规模扩大到一定程度时，管理体系最重视的都是一线的活力。相较于将重心放在中层和高层管理，华为强调要将注意力集中在基层。这种理念反映了华为对于企业中最小作战单元和最小价值创造单元的深刻认识与重视，这也是所有21世纪优秀企业家们应该有的认知。如果你不是一个从一砖一瓦建立企业的创业者（比如职业经理人），实际上很难如此重视一个企业的最小作战单元和最小价值创造单元。例如，IBM的创始人老沃森，因为他亲历了企业从最基础开始的建设，所以他特别重视基层一线，他深知一线的重要性，这反映了随着企业规模扩大，对一线活力的重视越发关键的普遍观念。

（6）创新：管理体系无法根本解决的问题

在管理体系上，郭平先生提到了一个略显矛盾的问题：即管理体系无法完全解决企业创新的问题。仔细阅读其观点可发现一些矛盾之处：首先，作者肯定了企业管理体系本身具有生命性，其目的就是为了削弱企业家个人的影响，这里的关键条件就在于让企业之魂不再是依附于企业家，而是依附于客户需求。由于华为始终秉持以客户为中心的理念，所以只要企业自身在不断创造消费者，客户需求就会持续存在，那么华为的企业之魂就永恒存在。这一理念听起来非常正向和理想，然而实际上很难做到。因为郭平先生还提到：企业找准方向，并不完全由客户需求来驱动。这就告诉我们，企业真正推动创新、寻找未来道路的过程，并非完全由客户来主导和负责，因为客户永远无法告诉企业家们：“未来企业发展的方向在何处”，以及“未来是否会为你的何种新产品买单”等等。

图源网络

一个企业真正的变化不来自于客户的需求，他真正变化的驱动力来自于企业自身的企业家要素，或者叫企业家精神。管理体系无法创造企业家精神本身，更诞生不了企业家。所以这问题仍然无解，也正因为无解，所以企业最终的生命还是有限的。否则，如果按照之前我们对创新的定义，一个企业似乎因为有了管理体系就能永存下去，但事实上这是不可能的。

（1）所有变革必须对准战略来开展

华为认为，为下一个战略周期构建管理体系需通过变革来实现，所有的变革都必须围绕和对准战略展开。实际上，华为在与IBM的首次合作中，就深受这一理念的影响。华为与IBM合作的一个项目名为I/T S&P，专注于IT管理系统的战略与规划。华为最初打算直接针对痛点启动研发变革，但IBM顾问认为，管理和IT建设的目的是为了支撑业务成功，如果企业未能在目标、策略和业务模式上达成一致，变革必然难以带来成效与收益。因此，IBM的咨询团队将华为的业务战略作为重中之重，进行诊断和规划。这奠定了华为与IBM十五年合作的基础，也为华为二十年的发展历程定下了基调。正是因为这段合作，华为才能确定其发展路线，并通过规划达成了变革的路径。因此华为始终坚信，变革必须围绕对准战略展开。

不仅如此，我们还能从《常变与长青》一书的目录中发现一些关于华为变革发展的关键归纳总结：

图8 华为历经的四变革阶段

在该书的第一章中，每个变革阶段的三小节分别对应华为在该阶段的业务范围、组织特征和指导思想的进化。例如，在最开始的创业生长阶段，华为的业务范围是从代理转向自研；组织特征从“游击军”逐步演变为“正规军”；指导思想则从“拿来主义”发展成为重要的《华为基本法》。在第五阶段，则主要描述了他所认为的“企业定型：即业务边界基本确定，管理体系基本稳定。”由此可见，郭平先生对华为变革史的描述直观、严谨而又自洽。

（2）变革的对象是企业运作模式，以适应战略（本质上是生存环境）的变化

图源网络

华为的首次变革以选择IPD开始，并从中洞见了未来二十年发展的定位和变革的实质，奠定了华为变革的理念和方法论。在早年，华为的产品研发是否成功具有很大的偶然性，这种偶然的成功给公司的发展带来了很大的不确定性。主要原因是因为：那个时代华为的研发极依赖于个人英雄，IPD项目的主要目的之一就是去除个人英雄主义。当时不少人反对将华为定位于“量产”，认为华为是一家创新公司，而IBM顾问的分析则指出，华为并不是创新公司，而是量产公司。原因很简单：客户购买华为设备，是因为华为替代了某个成熟产品，而不是因为华为自己想象发明的产品。相反，凡是华为用新技术创造的新产品，客户都不敢使用，因为华为的成熟度和可信度对于客户而言太低了。结果就造成华为用了创新的投入成本，却做了一个量产产品，这实际上是十分愚蠢的行为。这是当时IBM顾问与任正非和所有华为高管层的对话，也由此统一了思想。此后的业务实践、尤其是在欧洲市场的实践，充分验证了这是一条正确路线。华为轮值CEO徐直军曾表示：“如果我们没有IPD，华为想要打开国际市场绝无可能。”由此可见，当时IBM的咨询顾问团队具有远见卓识，并敢于真诚地指出华为的问题和发展方向，这为IBM今后在华为心中的品牌影响力奠定了坚实基础。也正是在这一关键时期，华为的理念从技术驱动转变为市场驱动，开始将产品研发视为一项投资来进行管理，这也是IPD的核心精髓。

（3）华为经历的两种环境变化，主动为之的学习型变革是主流

全球最大对冲基金——桥水公司创始人瑞·达里欧曾幽默而深刻地打趣道：“如果你现在还没有感觉到一年前的自己是个蠢货，说明你这一年毫无进步。”客观回顾华为的变革历史，就是在不断的主动学习与未雨绸缪中前行，我们可以将其所经历的环境变化大致分为两类：

图9 华为主要经历的两种环境变化与应对方法

一类是主动进入新领域，包括进军海外市场、企业市场、终端业务等，甚至现在很火的智能汽车取得的成就都是华为当初选择主动进军新领域的战果；另一类是外部环境的变化，即行业环境所发生的剧变，如企业被新的商业模式淘汰等。对华为而言，外部环境的变化带来的威胁主要是受全球地缘政治影响。针对这两类情况，华为在适应环境变化的方法上略有不同。在主动进入新领域时，华为主要通过学习型变革来应对；而在行业环境剧变时，则采取“备胎计划”策略（根据可能发生的极端情况进行提前布局备战，建立备胎计划，这样企业在极端时刻就会有一条维系生存的通道来进行过渡作战）进行备战，从而有了现在的鸿蒙系统、智能芯片。

总的来看，华为适应未来环境变化的主要方式仍然是学习型变革。我在此强调的不仅是华为能够持续发展，而是在持续的战略学习与进步中始终保持战略主动权。备胎式的备战计划应对的并不是真正意义上的危机，对华为而言，真正的危机尚未到来。因此，学习型变革使华为具有战略主动权，这是一种企业家在经营企业时极为理想的变革方式。值得注意的是，以华为为代表的中国最领先的企业至今尚未经历被时代淘汰的危机，我们所提到的那种让企业措手不及的颠覆性变化，华为至今尚未遭遇。因此，华为的真正考验也许还在未来。

（4）华为的变革管理方法论

彼得·德鲁克曾说：“没有方法，任何目标都是空洞的”；爱迪生指出：“方法是实现目标的捷径”，华为经过多年的摸索与实践，总结出了一系列经典的分析与方法。在书中，郭平先生总结了华为的变革方法论，主要包括变革规划、公司级变革和项目级变革：

图10 华为的部分变革管理方法论

可以说，华为的变革规划与IBM的变革规划几乎如出一辙，同时华为的项目级变革尤具特色。凡是参与过华为咨询项目的人，都能深刻体会到华为在项目规划和执行能力方面的卓越表现，以及华为对每个变革项目的严谨论证，以及凭借强大的重磅团队专注推进项目的耐心，这些都让人印象深刻，超乎想象。

（5）华为的变革领导艺术充满了中国企业智慧

华为的变革领导艺术充分体现了中国企业和企业家的智慧，即承认人性的力量。中国的团队组织常被比喻为“一盘散沙”、“个体分开时皆为龙，但凝聚在一起却变成虫”。这很大程度上源于中国人的根本性特点——农耕时代的遗产，即小户农耕的独立性，这使得个人更多地会为自己着想。然而，如果将这种“为自己着想”的理念视为一种文化现象或事实的话，我们就必须认识到，人性的力量是这种文化中的主体力量。因此，那些希望取得成功的中国企业家，必须在这一点上顺势而为，即顺应这种人性的力量，方能有所作为。

改变人的观念、意识和行为。华为变革的内涵远不止于流程的优化、组织的调整或IT系统的上线，它还涉及其业务运作模式和决策机制的改变等，而这些都与人密切相关。因此，变革的本质在于改变人的观念、意识和行为。在IPD项目实践中，变革的最大挑战就在于转变人的观念和意识，以及合理进行权力和利益的再分配。

重视变革管理策略。郭平先生在书中精准地总结道：“把握变革节奏、营造危机感、消除变革阻力、做好利益补偿、重视推行落地”，在这段话中，我们可以看到华为变革管理的独特之处尤其体现在了“做好利益补偿”这一点，体现了对中国人性力量的尊重与实际付出（华为的利益补偿是真正的补偿，而且是公开透明、公平公正的）。

逆向操作。我以前也常会提到华为如何利用物质与精神之间的互动力量来实现企业的持续进步，其中一个核心元素便是任正非先生的逆向操作法。在我参与华为项目期间，最明显的感受便是这位领导者的逆向操作策略，比如当“天下太平”时，他会对华为员工们“吹冷风”，要求保持警惕，做好防范（比如华为的蓝军组织、备胎计划都是逆向操作思维的产物）；而当企业真正处于寒冬之时，他则在团队内部“吹热风”，从而达到鼓舞士气、振奋人心的作用。任正非先生始终与现实环境和情况逆向而行，这是一个深谙企业发展、理解组织心理的成功企业家才能做出的高明之举。

变革勇气。我始终相信，在华为所秉持的真理中，必有一条是：真正的伟大是从低谷中重回巅峰。这也解释了为何华为坚持选择以IBM作为学习对象和老师，而非当时如日中天的思科。对华为而言，最大的勇气或许就源自于能够扭转颓势的能力，和具备放下过去、向死而生的决心与毅力。因此，任何企业家要放下过去的成功，然后重建新的成功，都面临极为艰难的挑战与选择，这也是华为承认人性力量的另一种体现。因此，我在最后一点提到变革勇气，实际上是向当代企业家们发出的警示。研究企业历史的学者们发现，企业家精神和相关行为往往只是短暂现象。因为一旦企业真正发展成为一个“商业帝国”，谁都不愿冒险从这个宝贵的王座上跌落，因此企业家精神的表现机会就会变得更为罕见。这也正是当代企业家们需要挑战和突破的领域，就如彼得·德鲁克说的：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑做事”。

学习华为的什么？

每个企业都面临自身的挑战。郭平先生在《常变与长青》一书中生动描绘了华为过去30多年的变革历程。可以说，华为之所以能够达到今天的规模与高度，正是因为其不断敢于自我鞭策、不断勇于跳出舒适区，以及不断放弃既得利益后的水到渠成。无论是作为企业家还是员工的我们，都需要从以下两个方面揣摩和学习华为的求变之道：

企业能够“长青”的关键在于洞察生死存亡，延长企业的寿命和发展曲线；而持续变革则需要企业真正做到“求变”与“常变”，方能积累变革的智慧和能力。

正如老子所言：“有道无术，术尚可求也；有术无道，止于术”，在当今充满不确定性的时代，“道”就是企业的深度思考与认知，而“术”则是企业发展的智慧与能力。有术又有道，企业方能常变与长青。

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