前 言
动因：
创新型增长是中国企业由富到强、实现领先的出路
在2020年《财富》杂志揭晓的最新世界500强榜单上，中国大陆(含香港)上榜公司的数量达到124家，历史上第一次超过美国(121家)。加上台湾地区企业，中国共有133家公司上榜。这是让我们非常欣喜的事情，随着中国发展模式越来越受到国际的认可，中国企业也逐步进入到“世界杯”的比赛争夺中，追求更大范围的领先与超越。但与此同时，我们也需要认清现状，如果比较盈利水平，中国上榜企业的平均利润率约为4.57%，为美国企业平均利润率(8.87%)的50%左右(2018年为60%左右)。
中国企业的发展和中国经济的发展是一脉相承的，都在经历由富到强的阶段，也都面临着动力模式转化的挑战。如果说过去的40年，中国企业依靠发家致富的原动力完成了原始积累，未来30年，中国企业的使命则是实现真正意义上的“领先”。
创新型增长：中国企业的生存模式切换
核心：
构建体系化的战略创新组织能力，化战略创新为结果
第一曲线（立足之本）：核心业务，是企业收入和利润的主要来源，是企业发展的根基
第二曲线（延展突破）：成长业务，是有望在2-5年为企业产生重大利润的朝阳业务。通常在第一曲线的基础上延伸生长出来
第三曲线（终局跃迁）：新兴业务，是有望在5-10年后产生利润的胚胎业务。第三曲线代表企业的未来发展方向或终局形态
在三条曲线中，通常来说第一曲线打的是效率仗，第二曲线和第三曲线（尤其是第三曲线）打的是创新仗。这也就意味着，企业要想实现创新型增长，必须同步管理好效率战场和创新战场，做到双手全能，既要通过不断优化执行体系来做大做强第一曲线，也要通过战略的持续创新与落地，为未来的增长培育动能。不关注效率战场，企业很可能活不到未来。只关注效率战场而忽略创新战场，企业甚至都看不到未来。
双手全能的背后是体系化的战略创新组织能力
如何兼顾效率战场与创新战场，做到双手全能？让企业得以应对比过往更加复杂的业务与管理场景。我们认为，构建体系化的战略创新组织能力是出路。
为了便于理解，我们先将其分解成战略能力和创新能力两个维度来看。
A. 体系化的战略能力-骨骼+肌肉
战略能力解决的是企业战略规划到战略落地的体系性问题。具备战略能力，通常意味着有如下几个特点：
战略不再只是一把手一个人拍板决定的事情,而是变成企业内部各级一号位和各级组织的能力和共同责任
战略不再是随机事件，企业内部形成了从战略规划、战略解码、战略落地、战略评估、战略复盘的战略框架自闭环
企业建立了年度战略规划与落地的机制和流程，并有各级战略管理机构进行统筹和分级管理
企业内部有一套统一的战略方法/语言，各级组织都用同样的方法来制定战略和推动战略落地
实际上，战略能力的构建对于很多规模已经足够大（但战略肌肉尚不够强劲）的企业来说是补课的事情，它更多像是从机构、机制、流程的角度为企业做战略的基础管理体系的提升，但这对于企业建立自己的战略骨骼和肌肉是不可或缺的一步。
B. 体系化的创新能力-血肉+灵魂
（图示：倒三角模型）
不难发现的是，大部分企业总是习惯于在效率战场上奔跑，管理人员只全神贯注于现有业务，而对于战略的创新与落地缺乏关注，或疲于关注。企业也缺乏一套完整的方法，来使当前业务、成长业务和新兴业务之间保持协调平衡。
C. 骨骼与肌肉+血肉与灵魂，合二为一即是体系化的战略创新能力
为了便于理解，我们前面将战略与创新做了分别的讲解，在实际的企业实践中，你会发现二者并不是割裂的，而是合二为一的。
体系化的战略能力好比是骨骼和肌肉，它让战略变成一种组织能力在企业内部沉淀下来。而体系化的创新能力好比是血肉和灵魂，它让战略规划不再只是停留于流程和工具，而是真正产出符合未来发展方向、有血有肉、被大家认可和可被落地的规划。
（备注：当然创新有很多不同的种类，我们在本篇文章中谈的创新更多是指企业战略层面上的创新，比如大的商业模式创新或产品创新等。）
BLM的战略部分强调对三条曲线的统筹规划，其落脚点是业务创新设计，这是企业战略创新的关注焦点
BLM中执行部分强调聚焦关键任务，并让正式组织、人才、氛围这三个组织能力对关键任务落地进行全面支持，也就是组织资源始终聚焦于战略核心，这为战略创新的落地提供了强有力的保障
BLM强调的三个一致性，即当下和未来一个方向、战略到执行一以贯之、内在与外在协调一致，也充分反映了企业战略创新系统与组织系统、认知系统（领导力和价值观）之间的协调贯穿，非常适合用于企业进行全面的自我审视
（图示：BLM战略创新组织能力罗盘框架）
注意：BLM诊断工具（含问题）已申请版权
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