接上文《战略评估的三个层面》我们可以看到战略评估是动态调试，能力优化的过程。结合我们的咨询实践，列举一些企业在战略评估过程中常见的两个误区：
随着KPI（以平衡计分卡为核心的指标体系）在成熟组织的普及，复杂的指标已经让管理者不堪重负，而额外的战略性指标，则进一步加剧了落地的复杂性和难度，也形成了对各级管理者的新镣铐。
“既要、又要、还要”似乎成了很多大中型企业管理者的真实写照。
战略评估最核心的价值不是在指标数值上给各级业务和部门松绑，毕竟很多不可能的任务或挑战本质上来自企业领导人或领导团队自身领先的抱负，本身就不存在合理不合理的问题。问题在于如何“化繁为简”。
战略评估之后除了优化组织与各项行动，还应包括对指标体系的重新审视。
随着管理的不断规范与流程的不断完善，企业逐步倾向于通过有效的过程管理来促进结果的达成，因此催生出众多的过程型指标，数据看板管理以及基于数据优化行动变成了常态。特别提醒的是，过程监控的目的是服务于结果的达成，而非“绑架”，尤其是在环境极其不确定的业务中，要避免众多过程指标达成了，结果仍旧不尽如人意的情况，这样反而失了设定过程指标的初衷。
企业各级管理者被指标绑架，丧失了创新思考与行动力是普遍现象，管理者也演化成为层层“指标管理”的主体，而非层层“战斗指挥“的主体。因此对企业来说，重要的不仅是指标本身的松绑，更是指标背后的逻辑与指标完成的路径思考与创新，让各级战斗指挥官有“空间”打胜仗才是根本。
体系评估，很容易迷失在“这个缺失、那个缺失”的原因分析中，随之而来的就是进入“构建这个流程、增设那个机制”的熵增怪圈。
企业推动战略体系建设的过程中，我们通常听到的战略部门的抱怨是：缺少有效的管控抓手，战略部门“推不动”战略。因此，“给予战略部门更多权限，以及构建更为完善的流程”，便成了体系优化的核心解决方案。
其实这是最大的误解。
弗雷德·戴维教授在《战略管理》一书说指出：
战略管理万万不可成为自我标榜的官僚机制。 相反，它应该是一个自省的学习过程，使管理者与员工熟悉企业的关键战略问题，以及解决这些问题的可行方案。
引自：戴维.战略管理:概念与案例[M],徐飞,译.北京:中国人民大学出版社
戴维教授也在该书中提出有效战略管理所需的17条指南，这也揭示了企业应该如何构建与优化迭代自身的战略体系：
1. 应该重在执行，不应停留在书面。
2. 应该是所有管理者和员工参与的学习过程。
3. 应该用数据支持文字，而不是用文字支持数据。
4. 要简化，不要程式化。
5. 应该对企业的任务、团队关系和会议形式甚至规划日程做适时修改。
6. 敢于质疑公司既有战略所依赖的假设前提。
7. 欢迎坏消息。
8. 欢迎开发性思维和批判性思维，提倡质疑精神和学习精神。
9. 战略管理不能成为官僚机制。
10. 战略管理不要因循守旧，不要生搬硬套。
11. 战略管理不应过于正式化和可预测化，要避免僵化。
12. 避免陈词滥调和不着边际的语言。
13. 避免成为一个旨在控制的正规体系。
14. 不能忽视定性信息。
15. 不能由“技术主义者”主导。
16. 不要同时实行过多战略。
17. 不断强化“好的企业需要好的伦理观”的理念。
因此，战略评估的本质在于企业需要持续进行战略意图与市场结果之间的比对，检视战略达成的效果(绩效评估)，并且确保战略的动态调试以适应环境变化；也需要从规划、解码、落地、评估的闭环检视战略体系运转的有效性(体系评估)， 持续进行体系的迭代与优化。
以上内容，来自于《领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南》体系篇之第11章-战略评估：动态调试，能力优化。
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