以下文章来源于CMKT咨询圈
当时 IBM 给华为的诊断是: ● 缺乏关注准确、前瞻性的客户需求，反复做无用功，浪费 资源，造成高成本。 ● 没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但各 部门流程之间靠人工衔接，运作过程被割裂。 ● 组织上存在本位主义，“部门墙”高耸，各个部门各自为 政，造成内耗。 ● 专业技能不足，作业不规范。 ● 依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制。 ● 项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥。 ...... 龙波，公众号：CMKT咨询圈 《华为战略规划背后的咨询公司》
自此，华为开始了为期 14 年（1998— 2011 年）的巨大管理工程变革。
ArletaChen（在IBM任职23年，1998年到2003年负责华为与IBM合作的顾问项目）：1998年我们广州区的经理说在深圳有家客户，希望得到IBM的服务，这家公司就是华为。那时候我就去见了华为的孙总和郑宝用副总。
双方的合作是从小的项目开始，最初是一个叫“ITS&P”的项目，即IT策略和计划，还有一个采购项目，进行了三、四个月时间。
1999年华为启动两大重点变革项目：1999年3月以IPD重整研发的管理及流程，年底又启动了ISC项目来提高供应链的效率。
2000年到2002年我们还帮助华为在IT方面做系统集成中心、数据中心以及网络研究等重点项目。
2002年开始更关注组织及人才培训，与美世公司合作做了组织研究、与华为大学合作的领导力发展项目。
从2000年到2003年还成立了ProjectOffice来管理协调所有的项目。一直持续到2003年所有的项目都告一段落。
从1998年到2003年期间，我是IBM在华为所有项目的负责人，与华为的高层保持日常沟通，听取他们的要求，提升服务质量及满意度，并管理IBM的顾问，同时自己也在华为IPD/ISC项目中担任顾问。
开展变革项目，对华为和IBM双方都是挑战。最大的挑战是找到对的人。以顾问来说，不止知识经验要对，还要这人有好的沟通能力，肯教，有正确的态度，更重要的是能与团队合作。找对人是项目最难但也是成功的最大因素。IBM和华为选择什么样的项目人员都很重要。另一大挑战是建立团队。项目成员是来自五湖四海、不同背景，要大家齐心、互相帮忙，谈何容易。
回忆在华为工作期间，最令我愉快的是看见华为人的成长，有点遗憾的是看见有些好人才没能发挥所学，经验未见得以累积。经验也是我们宝贵的财富。面对公司的重点项目，可以请教经历变革项目的关键人员，总结我们当年的经验是什么，提炼出所学的东西。IBM有270位顾问曾经在华为工作，华为方面也有更多的人参与，可能接近1000人吧。今天他们在华为有没有真正发挥作用？不仅仅是项目知识，做项目时如何解决困难，如何理处人际上的摩擦都是非常宝贵的经验。
现在华为已经发展到了这么多国家，每个国家的分支机构都是一个小华为，如何管理？我们已经不是一个纯粹的中国公司了，要变为一个真正的国际化公司，向前跨一大步。华为公司今天有决心在通信行业成为最佳，提供全方位的解决方案，并集成在一起，华为是有优势的。公司的领导层有决心，而且有谦虚的心，这是很重要的秘诀。
任正非：1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。通过八年的探索和实践，公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
2006年进行IFS变革时，尽管仍然聘请了IBM的顾问，但变革的方案设计、推广、执行的全过程主要是华为人自己主导。
到了2007年开始的IFS项目，我的项目主管说公司付给IBM一个顾问的费用，是“一天一部比亚迪”。整个IFS项目前后进行了八年之久，每年平均有三百五十位华为员工专职投入，而IBM派驻华为的顾问在项目进展最高峰时期据说有五六百位，此时的华为也有条件为顾问们提供优良的工作、生活条件，住五星级酒店，上下班专车接送，每日两次精致的工间茶歇，中西方节假日、顾问生日等重要日子，项目组都会组织庆祝活动。整体IFS项目费用金额，应该有十亿美元之多。
李英羽，公众号：CMKT咨询圈 《华为崛起背后的3家咨询公司》
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