战略评估的三个层面

图1:  战略体系之“战略评估”‍‍

战略评估包括“评估”和“优化”两类关键活动，评估旨在不断审视战略自身与战略体系的有效性，而优化则在于让战略体系更好地发挥作用，提升组织的战略能力。

在企业实际操作评估的过程中，绩效评估不单纯是对结果做一个“达成”或“未达成”的评估，而是要通过结果的评估，对企业战略进行动态调试。

弗雷德·R.戴维（Fred R. David）在《战略管理》一书中提出了战略评估的框架：审查战略基础（假设）、衡量组织绩效、采取修正行动（如图2）。

资料来源：戴维.战略管理：概念与案例[M],徐飞,译.北京:中国人民大学出版社,2012:273.

战略基础也可以称为战略假设，通俗地说就是企业需要时刻关注环境的变化以调整对战略的基本判断，这个部分也是我们在战略规划中始终强调的战略洞察。

也就是说，战略洞察并不是仅出现在战略规划的环节，随着当下环境的越发动荡和多变，企业需要时刻关注可能的变化与调整，并将此作为战略行动修正的核心依据。

审查战略基础需要企业在进行战略评估时，不是马上进入到对一些经营数字结果的衡量上，而是首先审视内外部因素的变化：

外部因素诸如宏观环境（政治、经济、社会、技术等）、行业环境（行业的价值链变化）、客户需求变化、竞争动向（尤其是跨界颠覆）等，这些因素的变化可能会导致企业对于自身面临的机会和威胁的判断发生变化。

内部因素则需要关注企业在产品创新、客户管理、运营管理等价值链环节的优势与劣势是否发生了变化。

对于内外部因素变化的判断，通常会产生两种结果：

如果企业的战略基本假设没有发生本质变化，则进入到衡量组织绩效的环节，这一行动主要是比较预期目标和实际结果，并调查结果偏离的原因。

衡量组织绩效，也通常会产生两种结果：

衡量组织绩效，值得企业领导人关注的是：

在关注前期设定的经营绩效指标及内容达成情况的同时，也需要时刻关注与市场环境相关的结果。例如：如果市场整体处于比预期更理想的状况，同赛道竞争对手的增长均有较大幅度的提升的时候，原本企业设定的目标可能就会偏于保守，此时需要拿对手的绩效成果作为自己绩效的矫正参照物，避免仅看自身成长，而忽略了自身成长速度与市场的对比。

通常情况下，阶段性战略评估可以结合战略复盘进行，战略评估侧重于绩效结果的衡量，对战略复盘是重要的数据和信息的输入；而战略复盘则是从结果和过程两个视角更为全面地对企业的业务、组织与认知局限进行的反思，可以反向促进战略行动的修正。

战略体系的有效性评估通常包括三个方面。

战略方法体系是指企业内部有一套统一的战略方法和语言，确保各级组织都用同样的方法来制定战略和推动战略落地。

这通常是企业内最容易做到，却也最常出现问题的地方。很多企业找到我们，希望引入BLM，就是因为看到了其对华为战略方法与语言统一的价值。

但是许多企业却陷入了“复杂”，机械地认为模板工具越丰富越好，恨不得通过填写表格就得到一个翔实的“战略”，因此很容易落入到填写模板的教条模式中，反而丧失了方法本身带来团队认知统一与共识的原始价值。

因此，战略方法体系评估的重点在于，企业引入的战略方法是否帮助不同层级管理者提升战略思维能力，“适用”比“完备”更重要。

战略流程与机制的构建本质上是在经营管理闭环之上，形成战略管理与经营管理的双环联动，确保战略学习与调整的过程能够切实有效发生。

战略体系相对完备的企业通常会有一张战略年历表，标注在不同时间需要完成怎样的战略动作，以及不同层级与不同部门应该对应什么样的战略责任，也就是将我们谈及的战略管理的四大流程与企业年度运营管理的流程进行有效整合。战略不再是随机事件，企业形成了从规划、解码、落地、评估的战略流程闭环。

因此，流程机制评估并非检查是否有了更多战略管控的动作，其重点在于检查是否有效将战略管理恰当地嵌入企业的运营管理实践中，并实现了预算体系、绩效体系等不同管理体系的融合。

战略职能，就是指企业内从事与战略职能相关的团队，在业务相对复杂的企业中，通常既有总部全局统筹的战略部门，也有各个业务单元独立支持的战略智囊团队。

除了发挥战略规划与落地管理的作用之外，战略部门还普遍承担着市场研究、战略投资等职责。例如，华为的战略管理部就承担着七大职责：制定战略规划并监控落地、市场洞察、战略专题管理、产业生态建设、投资组合管理及绩效政策、制定战略指引、战略安全等。有的企业战略部门还会承担创新体系建设等相关的职能。

很多企业的战略部门会苦恼于缺乏有效的考核权限和资源来推动战略落地，空有一腔热忱，但常常是有心无力。其实战略部门在很多企业并非典型的“当权”部门，而更像是“参谋部”，因此依靠专业取胜就显得尤为重要，要依靠专业来提供战略洞察和复盘，充分发挥非正式授权下的影响力来有效调动财务、人力资源、其他业务单元等不同部门推动战略结果的达成。

因此战略职能的评估重点在于专业能力评估，即企业需要审视是否构建起了一支战略的专业精锐部队，能敏锐洞悉环境变化，对企业的战略提出方向路径的同时柔性推动组织的变革与落地。

“僵化-优化-固化”最初是华为向IBM学转型的时候，任正非提出来的变革方针：

战略体系的持续建设与能力打造并非一蹴而就，我们与很多企业合作的过程中，经常需要和领导人讲到的是，要想落地战略体系，至少要滚动三年练肌肉，也需要完成“僵化-优化-固化”的过程。

在“僵化”阶段，企业核心需要回答三个层面的问题：学习谁，学什么和怎么学？

通常来说，容易回答的是第一个问题，例如，很多企业希望向华为学习，构建坚强的战略堡垒，像华为一样引入BLM，并转化为自身的战略体系。

但是第二个问题和第三个问题的答案，通常在企业引入体系实践的过程中是缺失的。而华为在这方面确实堪称学习的标杆。

2008年，在华为引入BLM的过程中，高管团队通过学习和反思，发现了许多自身在战略认知和体系建设上的问题。这使得华为看到了BLM理论在华为以系统化的力量推动战略落地中的作用和价值，以及自身需要改造的方向。同时，在这个过程中也形成了较为充分的思想松土和团队共识，端正了体系学习的态度。

在“优化”阶段，企业需要结合方法体系应用的实际情况，进行优化与迭代，形成自身的方法与管理特色。

如果“僵化”是为了强行改掉过往的惯性的话，“优化”则是形成新的习惯的过程。

华为在引入BLM之后，为了让BLM能够与华为的实际情况更加匹配，对模型中的各个模块在工具表单上都进行了更加细致的开发和优化。外界耳熟能详的DSTE（全称：Develop Strategy to Execute），就是华为创造性地结合BLM等方法论，开发出的最适合华为情况的战略体系。

“固化”就是强健骨骼与肌肉记忆，让已经优化好的战略体系变成组织的肌肉记忆，在反复循环实践的过程中沉淀成组织能力。在这一阶段，企业需要建立起真正的战略闭环流程和管理机制，并年复一年地坚持按照这个流程和机制运转。

在华为的组织能力中，尤其以流程管理为重。华为很擅长将各类工具方法内化为管理流程，然后运用流程对组织进行管理。

引入了BLM之后，华为的战略管理流程逐步建立了起来，从最开始的国家总经理转身项目，发展成为战略规划到落地的战略体系逻辑，且一坚持就是十几年，并由此沉淀成为华为战略落地的组织能力，而不仅是少数领导掌握的技能和方法。

因此，战略部在推动战略评估应该秉持“学习、帮助、教育和支持” 的原则，其不是高高在上的“权力部门”，或是高层管理者之间战略成果的传递媒介，而应该积极促成“对话”和组织学习进化，这远比一份漂亮的战略文档或口号更加重要。

以上内容，来自于《领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南》体系篇之第11章-战略评估：动态调试，能力优化。