中小企业如何学习和应用BLM(业务领先模型)？
文摘
财经
2024-09-05 20:00
上海
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在与很多领导人交流的时候，我们通常被问及一个问题：
每当这个时候，我们通常会反问：为什么一定要引入BLM，没它行不行？太多的企业因领导者对华为和BLM理论的认可，但引入企业的时候并没有和实际情况相结合，不好用就是必然。
在帮助很多中小企业导入BLM方法论的时候，我们发现有两个典型误区：机械套用：在没有吃透这个方法的前提下匆忙要求组织上下按照BLM全逻辑进行规划和落地，填写了大量“作业”，但并未真正解决企业的战略卡点问题，陷入到“复杂逻辑”的深渊中拔不出来，却又不知道如何收尾。管理过载：随着华为DSTE等战略管理体系的“盛行”，很多中小企业也开始纷纷效仿，在本不复杂的组织中导入了一套“复杂”的战略管理体系，原本组织的“灵活机动”逐渐被“教条官僚”所取代。与任何方法和体系一样，面对BLM这样一个有较大认知门槛的方法论体系，企业领导人需要懂得量体裁衣，驾驭它真正解决自己的问题，而不是被其困住。本文将结合我们的咨询实践，与读者一起探讨中小企业如何学习与应用BLM。
中小成长型企业，通常处于企业系统1.0阶段，这个阶段的企业需要完成从“创业管理”向“专业管理”的第一次成长转型。（见图1）
“从早期创业管理向专业管理转变所需的心理接受度是大多数创业者的痛点。这需要信念的转变，因为他们的早期经历提醒他们，系统不是成功所必须的。但是，没有这个改变，创业者可能会将他们已经取得的成就置于危险境地，甚至遭受失败。”
而现实情况是，我们会发现很多企业虽然已经发展到了很大的规模，但是组织的阶段并没有真正发生根本性变化，完全滞后于业务的增长与发展。这个时候就极容易出现组织基础设施无法跟得上企业发展速度，即“成长之痛”。在这个阶段，BLM对企业领导人的指导意义在于帮助企业第一次构建“战略到执行的一致性”，正式开始考虑“系统化成长”对企业可持续发展的价值（见图2）核心业务（通常是企业最为成功的某个单体业务）最大化，是所有企业能够做到持续领先的基础，如果没有第一次的成功，企业就很难形成未来持续成功的核心模式。“小富即安”和“见异思迁”通常是中小企业成长到领先最大的阻碍。所谓“小富即安”是指企业创始人通过抓取机会实现了企业的原始积累，“暴富”之后却没有设定更高的发展目标，缺乏持续成长的动力，反而给了对手成长的机会，这样的例子比比皆是。而所谓“见异思迁”是指核心业务仍有较大的市场空间，但是由于看到了其他“挣快钱”的机会，反而未能持续深耕核心业务，一旦市场发生动荡，则失去了发展的坚实基础，甚至出现经营的危机。在面对中小企业的业务创新需求时，我们会相对谨慎，首先不会去帮助企业看全新的赛道机会，而是回归企业的核心，去挖掘核心业务的潜力空间，通常会发现问题出在亦或是企业尚未真正定义好主航道，亦或是企业的组织能力不足抑制了核心业务的发展壮大。若要在市场中立足，企业需要明确自身所服务的目标客户，以及独特的客户价值，并由此形成有自身特色的业务设计，确保在竞争中获胜。专业化管理阶段企业的业务运作模式不再是“个人英雄”，即依靠创业阶段的若干“能人”打天下，而是依靠独特的价值定位与长期积累的竞争优势，来形成差异化的竞争力。例如京东在电商高速发展时期敢于投入物流的建设，并且长达数十年的坚持，就是在打造自身的差异化竞争优势。中小成长型企业通常会面临“组织能力跟不上”的成长之痛，企业习惯了跑马圈地，而非精细化运营，因此，在这个阶段，企业需要构建组织的基础设施，即运营体系与管理体系。关键任务：运营基础设施构建。例如与竞争优势直接相关的产品创新、客户管理、运营管理等的一系列业务价值活动与流程。组织/人才/氛围：管理基础设施构建。例如组织建制、考核与激励、专业化人才建设以及形成一套组织特有的规则与文化等。企业从“创业管理”向“专业管理”转型，首先需要转变的是创始人的角色，创始人也需要实现从“创业者”到“企业家”的转变，这个转变最大的特征是企业开始组建并且形成有专业化分工的核心领导团队，并逐步形成集体决策的机制，从人治走向法治。也正是在这个过程中，企业开始沉淀出自身的底层价值观，例如华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观便是通过《华为基本法》而正式确立下来的。（参考文章《核心领导团队构建》）在企业系统1.0阶段能够做到领先的企业却总是能够在快速发展的过程中寻找“慢”和“专注”的节奏。沃尔玛就是其中“慢”的典范，从1945年小镇创业到1980年成为“区域领导者”，沃尔玛整整花了35年的时间，却在行业几乎没有增长的时候大举扩张，用10年时间一举超越了当时的零售巨头西尔斯成为美国霸主，足见从体系性成长对企业的价值。（参考文章《时间的朋友沃尔玛(2)：小镇商业何以“坚若磐石”》）
虽然要完成专业化管理的转型，但并不意味着企业要构建复杂的管理体系，管理体系的建设需要与企业的规模与业务复杂度进行有效匹配。这个阶段的企业，在战略层面最大的变化是不再单纯依靠“机会驱动”，而是增添了“计划”的味道，“计划”意味着企业开始构建专业化的年度目标与举措，也意味着企业开始从更长远地角度看待可持续发展的问题。因此，该阶段的企业可以优先将BLM方法应用于战略规划场景中，通过构建正式的战略规划流程来完成战略体系的初始化。对于10亿规模以下的企业来说，战略规划流程通常可以简化为2-3天的管理层会议，这种方式相对灵活，避免繁琐的流程制度，同时又能够形成企业层面战略思考的意识和习惯。对于10亿规模以上的企业来说，战略体系就处于相对重要的位置了，尤其是应形成在企业层面从战略规划、解码、落地到评估的最小闭环流程，虽然这个时候企业并未有正式的战略部门，但是战略管理的相关职能开始逐步发挥作用。
BLM业务领先模型自诞生之日起，解决的就是企业系统性成长与领先的问题，如何确保企业持续成功，而不是昙花一现，其背后的系统观与系统方法论才是企业最需要的。因此，同其他任何的理论与方法一样，企业导入BLM，首先要“问题导向”，其次是“量体裁衣”。我们对企业的建议是不要盲目崇拜与学习BLM方法体系，根据企业自身的真实需要，同时匹配企业发展阶段，选择适合自己的学习方式。
本文作者：
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佛洁女士，万为瞻卓合伙人，具有16年以上战略、组织及领导力咨询与实施经验，曾就职于于IBM GBS全球咨询服务部及荷兰银行。长期专注于大中型企业战略升级与组织转型规律的研究，创造性地将企业转型与领导力发展紧密结合，亲自操盘京东、中国通服、新奥集团、中国电信、复星医药、施耐德电气等大中型企业的上百个复杂项目的咨询设计与落地实施。
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