3种战略观，你的企业怎么选？

商鞅变法、诸葛亮未出茅庐已三分天下、朱元璋“高筑墙、广积粮、缓称王”、共产党“农村包围城市”，均是中国历史上极佳的战略范例。亚马逊、苹果、谷歌、华为、美的、海尔、阿里巴巴、腾讯、拼多多等企业的崛起，也都离不开战略的引领。

那么，如何得到一个好战略呢？主流看法认为应该通过细致严谨的战略分析、设计和选择，然后得到一个3年、5年甚至10年的战略计划。但也有人提出来，环境如此复杂多变，做中长期战略既无可能，也无必要。

这些不同看法的背后，对应着一个很重要的概念，本文称之为战略观，即企业决策者有关战略以及如何获得好战略的一组观念。战略观不同，人们对于战略是什么、好战略如何获得会有非常不同的看法。

本文将聚焦于三种战略观——计划观、定位观和涌现观，探讨它们的差异以及适用情境。

本文认为这些战略观本身并无优劣之分，而是适用于不同的情境，在不同情境下，与之匹配的战略观可以帮助企业更容易找到好战略。

最后，我们还将讨论另外几个提高获得好战略概率的因素，它们与三种战略观一起构成了VIP框架。

要得到好战略，首先要明确什么是好战略。

好战略首先应该赋予企业明确的方向、焦点和优先序，对于什么要做、什么不要做，有清晰的取舍标准。

好战略的第二个特点是应建立在对企业及其所处情境的深刻理解之上，理解关键问题所在，把握核心能力，洞察成长机会，从而确定采用何种行动以实现战略目标。

这两个特点常常结合在一起，引导企业集中资源在让人意外的地方寻求突破。比如，乔布斯1997年回归苹果后，砍掉大多数产品线，只关注4个产品，稳住阵脚后，在iPod、iPhone等非电脑产品上取得突破。

好战略的第三个特点是独一无二。这个世界上最优秀的企业都是独一无二的，各有所长，各有特色，同行企业争相模仿，但很难超越。

丰田汽车的丰田制造系统（TPS）在1950年代至1970年代成型，1990年代成为全世界制造企业的学习对象，但它依然是最好的。

2020年前，英伟达市值只有几百亿美元，现在一度超过3万亿美元，将来可能还会达到4万亿、5万亿美元，原因就是它成为了AI浪潮最重要的算力提供者和生态构建者。

  战略计划观：战略即计划，好战略是系统严谨分析的结果

这种战略观形成最早，流传最广，直至今天仍占据大多数人的头脑。战略计划观认为，好战略是在充分的信息、正确的分析框架和系统的流程基础上的产物。商学院、管理咨询公司与大企业一起，共同发展了战略规划的流程、工具与方法，如PEST分析、五力模型、SWOT分析、商业模式画布、BLM（业务领先模型）等，帮助企业开发五年或十年战略规划。

在战略计划观视角下，战略要回答三个问题：我们现在哪里？我们要到哪里去？我们如何去？它的构成要素包括：经营范围、战略目标、战略行动、资源统筹、时间安排等。

  战略定位观：战略即定位，好战略来自战略洞察力

如果说战略计划观关注的是战略的行为表现，战略定位观更多涉及战略的认知表现——“我是谁”“我与其他竞争对手有何不同”，特别是顾客如何看待企业。

战略定位的核心逻辑是取舍，通过取舍，明确“我是谁”。很多时候，人们不愿意“舍”，也就无法“得”，小舍小得，大舍才能大得。

实现取舍的过程，首先是定位的过程，包含一系列定位，特别是面向哪些目标客户，为其提供何种独特的价值，然后是建立系统配称，即围绕定位形成一个活动系统和能力系统，包括内部及外部的，以求发挥出最大潜力，并且这些系统必须在商业上是可行的，具有赢利能力，最好还具有较强的可扩展性，从而支撑企业未来的发展。

  战略涌现观：战略即模式，是行动、尝试、反思直至涌现的结果

这种观点在近些年非常流行。新形势下，环境复杂多变，很难准确做出预测。在这种情况下，企业应该怎么办？

最可能的答案就是，根据可获得信息，设定大致方向，然后行动、尝试，再根据结果和反馈意见做出调整。如果方向正确，就加大力度，如果结果不利，就收缩回来，做出调整。自然而然地，一种模式会越来越清晰地浮现出来——喏，这就是我们的战略！

把它们理解成一个进步序列的确有其道理。无论是战略定位观的提出，还是战略涌现观的流行，都是观念的突破，引入了新的战略思考框架，丰富和加深了人们对于战略的理解。

相较战略计划观，战略定位观是一次巨大的认知飞跃，将我们的关注点从“做什么”转移到“我是谁”。与战略定位观相比，战略涌现观又将战略置于一种更开放、更有弹性的形态之中。时代在改变，人们对战略的看法随之改变完全合情合理。

但从更高层面看，三种战略观并无高下之分。它们的最终目的是一致的，都是“让企业用正确的方法做正确的事”，只不过对于“何为正确”，它们提出了不同的解答，而根源在于企业经营情境的差异。不能脱离情境，泛泛地评判哪一种战略观更好。

下图“三种战略观的适用条件”描述了三种战略观对应的情境。

所谓的情境并不是纯粹的客观实体，而是主观认知能力与客观环境互动的产物。

客观环境包含复杂性、动态性等两大属性，它们决定了环境的可预测程度，越是复杂、动态，越难预测。

企业的认知能力则分为完全理性、有限理性和演化理性。三种战略观实际上是它们交互作用的产物，也可以反过来看作适应三种不同情境的理想型战略观念。

在这里，我们想从一个特殊的角度——企业生命周期的不同发展阶段——来讨论企业应如何选择合适的战略观。

企业生命周期一般划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段，划分的主要依据是企业与环境之间的互动关系。

早期，企业的实力较弱，对环境的认知有限，然后这两方面逐步加强，主动性越来越强，对环境越来越了解，并逐步达到高峰，但随后往往因为自身僵化、行业竞争范式改变（如新一代技术和商业模式），或者替代性行业兴起，而陷入下降轨道，最终表现为我们熟悉的S型曲线。

随着S型曲线发展而出现的几种不同情境，恰好与三种战略观相对应，最开始是战略涌现观，然后是战略定位观，再是战略计划观。

其中的道理是：创业早期也是探索的过程，逐步积累关于自己和外部环境的知识，在东奔西撞中找到自己的业务模式，度过生存期，这是战略涌现。

接下来，进一步明晰和完善自己的战略定位，释放战略定位的潜力，中间往往会因为多元化冲动走弯路，付出代价后再度确认自己的战略定位。当企业发展进入平稳阶段后，企业决策者就会倾向于按照战略计划观系统稳妥地开展战略管理工作。

然而，这个建议的实施本身就依赖于决策者的判断，也就是较高水平的理性基础。但心理学与大量实践告诉我们，有很多非理性的因素会造成干扰，诱使人们做出错误的选择。

  致命的自负 

最常见的情形是，决策者会格外青睐战略计划观，认为自己已经把握了特定行业的因果规律。然而，太多案例证明，他们的判断常常是错误的，他们过高估计了自己的认知水平。

自负本就是人性的内在倾向，企业家们因成功经验及组织中的尊崇地位，自负倾向更加明显，认为自己无所不能，越是如此，后面栽跟头的可能性越大。

这大概是商业史上最常见也最令人唏嘘的情景了。简言之，“致命的自负”是导致战略观选择偏差的第一要素。

战略定位观推崇一种高级的、理性的克制，要求企业家有很强的自省精神，知晓自身短处，专注于发挥长处。

然而，这样的理性其实非常稀缺，因为并不存在某种肉眼可见的边界，告诉企业决策者“不要跨出这个线”。

  战略定位观的两种错误 

如果以战略定位观为基准，可能犯两种错误。错误一是因为固守原定位，错失了新的发展机会，甚至坐视被颠覆；错误二是离开原定位去冒险，结果“丢了西瓜，捡了芝麻”,甚至造成系统性风险。

这两种错误都有可能发生，前者是企业的僵化、保守，惯性使然，后者则是盲动、冲动。

然而，有非常多的证据指明，人们犯第二种错误的可能性比第一种要大得多。

阿里巴巴的大量收购并没有产生预期的效果，如口碑网、虾米音乐、优酷土豆、豌豆荚、中国万网等，百度19亿美元收购的91无线4年后宣布关停，腾讯则在3Q大战后改弦更张，从谋求建立线上帝国调整为通过投资和连接形成互联网生态。

因此，我们特别建议企业的决策者们更沉着一些，更耐心一些，更稳妥一些，不要急于追逐潮流。在仔细研究后，如果发现确实关乎核心利益，能为顾客带来显著的利益改善，或者大幅提升自身的运营效率，则应勇猛精进。

在前文建议企业应该根据不同的情境来选择合适的战略观的基础上，我们要探讨如何进一步提升获得好战略的概率。

获得好战略的最大“敌人”有两个，一个是站得不够高，看得不够远，另一个是钻得不够深，缺乏对行业、客户、商业模式等的洞察力。

因此，我们认为要提高获得好战略的概率，需要在两个方面努力，一是愿景（Vision）和核心价值观（Values），二是洞察力（Insight），由它们帮助企业在战略的计划、定位或涌现过程中获得好的战略。将这些要素组合在一起，就构成了一个VIP框架。

  愿景与核心价值观 

愿景提供了一种拉力，让人们把头抬起来，看向未来，从而制衡天然强大的短期与当前导向。即使是普通的企业家，当他们被要求提供关于未来的使命和愿景时，也不得不努力分析、思考乃至想象，想象行业的未来以及企业的未来。

在著名的麦肯锡7S模型中，核心价值观位居模型中心位置，所有其他要素（包括战略）均与其紧密关联。

实际上，很多所谓的杰出战略，正是从创业者的价值观出发而形成的。宜家创始人坎普拉德是一个非常节俭的人，所以终其一生，他对宜家的定位都是为大多数人提供低价但好看、实用的产品。

  洞察力 

洞察力来自与众不同的思维方式。有三种思维对于商业世界的洞察格外有价值。

第一种是客户思维。麦肯锡的奠基人马文·鲍尔曾为破产律师工作，他发现绝大多数破产案例都与管理层远离顾客有关。

这在管理学中完全可以解释：伴随着企业的规模扩张，内部的垂直和横向分工随之拓展，管理层愈发远离一线，远离客户，而横向分工也会让面向客户的协调变得困难。在这样的背景下，客户视角的洞察就变得非常稀缺和有价值。

第二种是零基思维，也就是从零开始来思考业务。韦尔奇在1981年刚刚担任GE董事长兼CEO时，曾向德鲁克问计。

GE太庞大复杂了，谁要管理它都不容易。德鲁克的一个建议是请他重新思考：如果这些业务不在GE里面，他会怎么做？受此启发，韦尔奇在一次早餐的纸巾上画出了GE的核心业务结构，并标出了后来风行世界的“数一数二”原则。以此战略为指导，韦尔奇进行了多达数百次、涉及数百亿美元的并购重组。

第三种是终局思维。这种思维要求企业决策者思考未来行业的终局什么样，有几家企业，什么样的企业会在其中。

这看似简单，但大多数企业家既缺乏这样的习惯，也没有相应的能力。早在1994年华为还很小时，任正非就提出未来世界上将只剩下三家电信设备制造商，华为将是其中之一。站在员工角度看，这是一个多么具体而震撼的“终局”！

人们常常用“百年未有之变局”来形容现状，于企业而言，一个好的战略能够为企业带来亟需的方向感和确定性，明确焦点，塑造企业的独特个性。

但是，好战略难寻。本文从战略观入手，它就如同一副“眼镜”，在不同的情境下戴上不同的“眼镜”，会让企业更容易找到恰当的战略，而与之相应，战略也有不同的形式，有时候是计划，有时候是定位，还有些时候表现为模式。

另外，要特别提醒的是，当企业同时拥有清晰的愿景、核心价值观，并对企业及更大的情境有深刻的洞察时，会有更大的可能获得一个好战略。