这是一个我们深度陪伴的国内某互联网头部企业推动战略方法论深度落地的实践性案例。为尊重并保护客户隐私，以下统称为S企业。
背景：互联网下半场，从机会到战略驱动
S企业为国内头部电商，主营业务除零售之外，还涉及数字科技、金融、健康等多个领域，经过20多年的发展，已成长为规模千亿级的综合型互联网平台企业。
随着互联网红利的逐步减弱，该企业较早地意识到“危机”，因此积极探索，从过往赖以生存的C端流量模式，切换至B端产业互联网转型升级的广阔赛道上来，希望把握新一轮的发展红利。同时，随着企业快速膨胀为大型平台，旗下有多元化的业务板块，如何有效统一集团的价值观与底层管理方法论，确保企业在创新的过程中“不散架”，实现更长久的发展，也是摆在S企业面前的关键难题。
自2017年起，S集团战略部开始正式牵头构建自成体系的战略方法论和管理体系，旨在以战略而非机会来驱动企业成长（内部称呼为“构建战略驱动型组织”），希望通过战略体系的构建达成两个目的：一是构建企业不同事业群、事业部各级一号位领导团队的作战指挥能力，从过往仅强调执行向强调经营与创新的管理风格转变；二是通过构建有自身特色的战略方法论与体系，来有效沉淀S企业的管理思想。
经过了三年的方法与体系沉淀，整个集团上下已经构建起了战略的意识，也基于该企业的“战略屋”方法论每年滚动产出了各个业务的战略规划。我们与该企业的合作始于2020年，源于该企业对战略方法“优化升级”的需求：
在已有“战略屋”方法论的基础上，进行“实操化”迭代，让“战略屋”不仅仅是各业务填写的“一页纸”，更是武装核心团队、制定战略的思维武器与工具方法。
广泛地组织赋能，让战略方法论渗透至该企业各级组织的“战略会”管理场景中，确保战略规划与战略解码的有效性（该企业一年两次战略会，一次着重于探讨和制定中长期战略，另外一次则着重于探讨和制定年度目标与落地计划）。
过程：方法论开发—产品化输出—场景化赋能
经过前期的调研与诊断，顾问团队与集团战略部、企业大学等进行了深度碰撞，提出借鉴互联网“打造产品”的模式（小步快跑，快速迭代），以战略方法论开发和产品化来带动方法论的传播与落地，实现企业战略思想与管理体系的“软着陆”（如图）。
项目包括三个过程：
一套易懂易用的战略方法论既是提升战略认知的基础，也是战略在组织层面落地的关键所在，因此，在S企业既有方法论1.0版本的基础上，我们借鉴BLM的理论和方法，对该企业战略方法论的各个核心模块进行“内涵诠释-工具方法-模板样例”的定制化开发，并转化为可实操的手册，我们把这本实操手册形象定义为战略方法论的“说明书”。
方法论完善之后，双方项目团队趁热打铁，先后设计开发出围绕不同场景和不同受众的赋能及落地应用产品，既涵盖以应知应会为主的在线学习与战略赋能的必修课程，也涵盖聚焦于战略规划场景的研讨会产品，以此搭建起该企业的“战略产品矩阵”。
此外，企业大学设计了针对战略场景的金牌赋能官认证体系，并牵头组织了数轮针对不同场景的内部战略赋能官认证，从多个梯次加速战略组织能力的建立。并且赋能官的选拔以有业务实操经验的各级一号位为队伍主体，一方面可以深化在自身业务场景侧的应用，另一方面确保产品交付过程中与一线业务团队保持较高的同理心。
在产品化初步成熟之后，伴随着该企业“战略季”的到来，各类产品在不同业务实际战场进行快速应用和迭代，推动队伍认知升级与工作方式的改变，并借助战略会的场景，借事修人，在运用方法论辅导团队的同时，将企业战略2.0的核心思想与战略意图有效渗透到了一线，将一线的业务布局与集团的战略进行有效关联。
而我们也通过与集团下面不同事业群组与事业部的战略项目合作，将战略方法论与现有的管理体系进行更有效地融合，解决了各业务在战略规划、战略解码和战略落地层面在流程和机制上的卡顿与连接问题。例如如何确保战略解码的有效性，如何确保业务战略落地的有效跟踪与保障机制等。
概括而言，项目从刚性和柔性角度，推动实现了以下价值：
借助方法论升级优化与组织赋能，特别是设计和沉淀了一系列战略赋能与落地实践的应用套件及产品后，提升了组织各层级对于战略的重视度与认知能力，大范围的普及学习让战略不再是晦涩难懂的理论，而是可习得、可应用的有力思维武器。
一到战略季，开一场“高质量战略会”是业务单元的普遍期待与需求，这其中最为明显的不同是工作方式的转变——过往战略规划的形成方式，常是少数几个人闭门造车或填写模板，而现在将战略会作为重要的管理场景，与业务强相关的各方都能够共同参与、共同讨论，激发一线的创新活力。
对大型组织而言，真正推动改变发生不仅是外部“做功”，更需要的是充分调动内部人员、特别是各个业务单元一号位的积极性与关注度。对该企业而言，既提升了各层级业务单元自上而下对齐和落实集团战略的推动力，同时又发展了一批可推动改变发生的赋能官队伍，让战略思想与方法论在组织里的“做实做透”。
与从0到1建立战略方法和体系的企业不同，有相对成熟战略体系的大型企业对战略体系的要求不仅仅满足于基础的流程机制的构建，它们会更加关注“战略”对企业的软性赋能价值，以推动企业上下的学习和进化。
因此，在这个阶段的企业，战略体系的优化通常会聚焦于几个方面：
第一，战略方法论作为企业战略思想与管理思想的承载，应有企业自身的特色。对这种类型的企业而言，战略方法论通常不是“拿来主义”，而是要经历反复打磨与实践迭代，在基础方法论上花费的功夫要远远大于直接引入BLM方法论的企业。我们在与这家企业合作的两年时间中，针对战略方法论的迭代速度就像互联网的迭代速度一样，目的是不断紧密贴合企业的战略思想、战略意图与落地实践。
第二，对大型组织而言，“战略规划”需要特别体现出“创新”和“差异化管理”的特征，在自上而下承接集团战略意图的基础上，激发自下而上从一线实践中涌现的创新，这种创新的涌现不仅仅是一个个创意，而是匹配企业发展主航道，有机会发展成“粗壮”的第二曲线的业务。因此，战略体系通常是要和创新体系进行强绑定的，并且要针对不同曲线的业务进行针对性规划和考核。
我们在与该企业不同类型的业务部门合作的过程中，会明显感觉到不同曲线的业务在规划到落地的方法上也会有一定的差异，例如主营业务（第一曲线）更强调的是在精细化运营角度进行规划，而成长型业务（第二曲线）更强调的是在选中的新领域中完成竞争策略，新兴业务（第三曲线）则不需要过于复杂的规划过程，更多地是论证市场和产品的过程。这也是在这种多赛道、多业态、不同发展阶段的业务部门中，虽然有集团统一的方法论，但仍需要根据实际业务场景进行战略方法论产品化的原因。
第三，对致力于管理思想落地的企业而言，方法论不只是简单的培训，而是将管理思想渗透到管理场景，潜移默化地影响的一个持续的过程。确保管理思想与导向在各个经营主体与部门间的有效贯彻，其本质上是“组织发展”的范畴，需要确保：
实操性：以系统性的方法论作为指导战略思考与实际产出的基础，落实管理思想；
开放性：以打破边界的群体共创、群智涌现模式加速战略创新，实现群体进化；
参与性：以共同参与、共担责任夯实战略规划到路径、结果的落地，转变工作方式。
本文摘编自《领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南》，机械工业出版社出版
这本书对BLM方法的系统介绍和阐述，融合了大量中外案例，深入浅出，期待可以给更多企业管理者和战略从业者带来启发
佛洁女士，万为瞻卓合伙人，具有15年以上战略、组织及领导力咨询与实施经验，曾就职于于IBM GBS全球咨询服务部及荷兰银行。长期专注于大中型企业战略升级与组织转型规律的研究，创造性地将企业转型与领导力发展紧密结合，亲自操盘京东、中国通服、新奥集团、中国电信、复星医药、施耐德电气等大中型企业的上百个复杂项目的咨询设计与落地实施。
