华为对BLM 的引入源于 2007 年，这是它向 IBM 拜师的第 9 个年头。
华为的孙亚芳董事长找到IBM，希望 IBM 帮助华为建立领导力发展体系。万为瞻卓创始合伙人柏翔先生彼时正是 IBM 业务咨询部人力资本咨询团队的负责人，在和项目负责人陈海燕女士（后成为华为大学执行校长）策划方案的时候，坚定地认为体系建立必须应用导向和结果导向，而领导力发展体系落地的关键点则是以 BLM 作为基本框架，引导华为“国家代表”向“国家总经理”转身。 为什么呢？其实这与华为当时的发展背景息息相关。
彼时的华为正处在国际化大发展时期，遍地都是冲锋在前的销售战将，“国家代表”长期处于大销售的角色，但这与华为在当地建立自己的品牌、筹划与整合资源、 成为被当地认可的企业公民相比，有着较大的差距，这也是华为国际化发展的矛盾焦点所在。
建立总经理思维、而非简单的销售管理的工具和机制保障，就是引入BLM业务领先模型的缘由，于是在以“全球领导力整合体系的建设和国家总经理转身”为核心主旨的咨询项目中，BLM 作为被 IBM 验证过的总经理实践方法，被引入到了华为。
随着项目的深入，BLM 在华为内部逐渐引起了高层的重视，他们发现，BLM 除了作为总经理思维工具，还是很好的战略制定和系统化经营的方法。于是华为内部开始把它作为战略规划和落地框架进行应用，并十年如一日地坚持使用和内化，逐步将这个 “舶来品”转化为华为力出一孔的战略落地核心方法和流程。
值得深思的是，为何一个总经理思维和方法工具，能够在华为发挥如此大的功效？
华为与咨询公司的合作模式颇具特色。与其他企业不同的是，华为向咨询公司学习是虚心和榨干的模式，遇到全新的方法，一定要学精吃透，更何况是在当时华为众多干部正面临转型的关键时期。
因此，华为在导入和学习BLM的同时，也是在对自身战略思维做深刻自我批判，华为过往战略的盲区随着学习深入逐步暴露了出来，例如“销售就代表了战略，也代替了市场开发”，还有“业绩差距不明显、机会差距看不清、服务市场看不到”等等，这些暴露出来的问题，引发了高管团队的深入反思。随着 BLM 在各个业务单元和职能体系的不断深入，华为每年都会自下而上识别、筛选和取舍战略机会点，“不在非战略机会点上消耗任何战略竞争力量”成了组织的高度共识。
BLM 引入到华为之后，首先推动的是干部队伍的认知与思维升级，从 2007 年最先接触，到 2008 年进行局部试点，到 2009 年完全推开，到今天所有华为出来的经理人一旦谈到经营上的基本概念，都会深深烙上 BLM 的印记。
随着各层级干部对该模型的逐步深入理解，华为也开始将BLM的精髓渗透进战略管理体系，通过流程固化下来，从而形成了我们现在耳熟能详的华为战略管理的流程框架 DSTE（Develop Strategy To Execution），即 SP（战略规划）、BP（年度执行计 划）、BP 执行与监控闭环、业绩与管理体系评估等关键流程。
回顾这个项目，最大的成果就在于华为系统性地导入了BLM，从最开始的总经理转身发展成为战略规划到落地的核心逻辑，且一坚持就是 10 年，并由此沉淀成为华为的组织能力，而不仅是少数领导掌握的技能和方法。
BLM 对华为建构整个的从战略到执行的管理体系起到两个关键作用。
第一，战略本身不再是狭义的战略，而是从战略到执行的系统化贯穿。 艾尔弗雷德·D·钱德勒认为战略是决定这个企业的总体目标、关键行动和资源分配决策的，它不可能只是一个企业创意。所以从这个意义出发，战略在企业管理中更应该被理解为一个系统，从战略到实行的系统。而 BLM 对于华为构建战略到执行的系统，起到了思想框架的作用。
第二，战略不再是少数关键高层领导团队使用的工具方法，而是所有业务负责人共同的理念和管理方式。华为的BLM导入并非是机械地学习与引入，而是经历了松土与思想共识的过程，也正是由于这个过程的发生，BLM 对华为不同层级的业务来说，不仅是一次“填写模板”的过程，而是成为思想利器来武装团队和进行协同作战。
过往超过十五年的时间，万为瞻卓团队将BLM理论介绍和引入到上百家企业，只有华为做到了十年如一日地学习与坚持，并且融入到了企业的核心经营逻辑与管理系统中，堪称 BLM 方法与系统导入的典范。
本文作者：
佛洁女士，万为瞻卓合伙人，具有15年以上战略、组织及领导力咨询与实施经验，曾就职于于IBM GBS全球咨询服务部及荷兰银行。长期专注于大中型企业战略升级与组织转型规律的研究，创造性地将企业转型与领导力发展紧密结合，亲自操盘京东、中国通服、新奥集团、中国电信、复星医药、施耐德电气等大中型企业的上百个复杂项目的咨询设计与落地实施。
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