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战略不仅仅是一个点子，战略也不仅仅是一个目标，战略是基于内外部环境和企业自身条件的思考而形成可被执行的经营指导，战略的目的是建立一种可持续的企业生存和发展优势，所以战略规划会包含企业的目标，业务设计以及所需的资源等内容。
在讨论过程之前，还有一点值得说明：战略虽然是对经营的一种长期指导，但不代表对于一个企业来说战略规划只要做一次就够了，还是那句老话“世界上不变的只有变化本身”，为了适应变化，战略规划成为一种周期性的活动（较长的周期），规划将和执行一起形成一个闭环。既然是闭环，那么，它的起点是什么？
我们认为战略规划的起点可以归纳为“差距”，这种差距是可以是企业实际经营业绩和预期的差距，也可以是因没有采取某些行动而错失的市场机会。差距是具体的，可以量化的。差距既是企业考虑变化的动力，也说明了继续进行战略思考时应注意的重点。在明确差距的情况下，再从外和内两个方面对战略（业务设计）进行思考：
从由外而内的角度进行洞察：宏观环境和市场趋势的变化、竞争对手的信息和动向、客户的需求、行业相关技术的发展等。了解这些信息最重要的是要了解这些对于企业而言意味着什么。
从由内而外的角度思考企业的愿景和战略目标。愿景是对于企业要“成为什么样子”的描述，而目标则是一些更具体、可量化的描述，例如“三年内市场份额增长10%”。除此之外，作为现代化的企业还可针对创新做一些思考，创新可以是产品、技术或是模式上的，并需要思考这些创新可以为企业带来什么，以及更重要的是需要什么样的资源和投入。
可以被执行的战略才是战略，否则只是纸上谈兵。战略目标本身不是可执行的东西，所以需要通过对业务进行更为详细的设计，从而转变为执行。可以说业务设计是战略的具体呈现，也是战略到执行之间重要的起承点。
业务设计的过程实际是一系列的取舍：企业要选择什么样的客户提供产品或产品？如何为客户提供差异化的价值？企业在价值链中处于什么位置，又通过何种手段获利？哪些运营活动是企业必须要做的，哪些是选择不去做的？战略上的成败关键点是什么，如何来识别和管理风险？
针对所有这些取舍，围绕的核心是价值，衡量的标准是最终选择的业务活动是否符合之前的战略目标，以及他们之间是否互相适配乃至互相增强。同时也要考虑实际的可操作性。
当业务设计完成之后，就要进行一系列与战略执行相关的考虑。自然而然的下一个问题是：要实现这样的业务设计，企业需要什么样的能力？例如一个传统的零售企业，如果要把电子商务加入到业务设计中，就可能会对信息技术、供应链、运营等方面产生一系列的新的能力要求。
进而企业需要规划一系列的关键任务去获得这些能力，例如：设立新的数据中心、建设区域性集散中心、组建在线客服团队等等。同时，为了保障关键任务的完成，将会对企业的组织、流程、IT、文化和人才等方面产生新要求，对原有的体系产生变革的需求，后续企业可能通过一个或多个变革项目来完成体系的建设。
至此为止我们的对于战略规划的讨论主要在思考的角度，从执行和可操作性的角度出发，规划的过程既需要自上而下的领导，也需要自下而上的信息来进行市场和经营方面的洞察。通常规划的过程会需要职能和业务的主管参与进行研讨和信息输入，同时通过类似研讨会这样的活动也有利于战略的宣贯，从上到下达成统一的认识，明确关键任务的负责人，最终让每个人明确自己的角色和责任。这样才能说是一个完整的战略规划，不仅回答了“要去哪里”的目标问题，也回答了“要怎么去”的路径问题。
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