那些年盘过的方法论 —— IPD

当初华为与IBM合作中最大的变革项目就是IPD，但我不是华为做研发的，我在华为-IBM PMO (项目管理办公室) 的工作虽说也是变革的最前哨，但更多的工作是给变革保驾护航。那时我看IBM顾问就跟仰望星空一样，因此加入IBM时，我想以我十多年的IT经验，成为IBM TS (信息化战略) 最入门的顾问还是合格的，却想都不敢想要加入IPD咨询团队。当然，等我加入IBM后，还是很想看看IPD团队都是些什么人，但问了一圈儿，发现中国区竟然没有。

当然我坚信IBM美国有，因为当年华为用的大部分是来自美国的IPD顾问。大家告诉我在中国，离IPD最近的也许就是我们S&C (战略与变革) 里的OS (运营战略) 团队了。OS负责的是产/供/销/研的运营模式转型，FVP (全价值采购) 也属于这个团队。我跟认识的几个OS的顾问打听，说是都在各种项目里做流程，有的项目连企业的计划生育流程都画过，也没有做IPD流程。万万没想到，在IBM 找IPD成了大海捞针，让我不禁疑惑，难道IBM在华为之外就没有其他IPD的客户了？

顾问的工作和生活有意思而忙碌，忙得我都快忘了IPD这茬了，直到我们GBS Industrial (制造业) 团队的老大组织了一次在台湾的IPD培训，挑选了包括我在内的两三个人去台湾参训。那是个出国很容易，去台湾却很不容易的年代，我们被通知要先去办多次往返的港澳通行证，到香港再拿台湾签发的通行证，回程也得如此。好不容易到了台湾，给我们授课的老师全部都是日本人，他们中有的是咨询顾问，还有的是来自东京研发中心的研发人员，这次台湾之行是我进IBM后与IPD方法论的第一次亲密接触。

我的第一个IPD客户正好也是我第一个用BLM共创业务战略的客户。因为那个BLM战略项目，我跟客户的CEO熟了起来。他是个年轻的企业家，商业直觉好、做事雷厉风行，但是做一个企业会遇到各种需要他决策的事情，有时他连听懂都费劲。他除了跟我电话求助，有机会也会一起见面喝个茶、吃个饭，聊一聊他的各种思考。我倒也很喜欢跟他聊天，能对他有所帮助，我也很高兴。直到有一次他专程跑到北京见我，说要买我一年的咨询人天，就连我在IBM顶天的人天价他也不嫌贵，还一买就一整年，这着实有点把我吓着。我故作镇定地问他，买我这一年去要干嘛，他说要帮他建全面的运营和管理体系，其中重点提到了IPD。

于是我跟他实话实说，他的需求肯定不是我一个人能解决的，需要组一个咨询团队才行。而且用一个团队的话，一般的咨询顾问人天价都比我低，他也不必花高价买我一年的全职，这样或许对双方都有利。当然我没敢告诉他，我连中国IPD团队的门儿都还没找着呢。虽然我坚信肯定有，只是在偌大的IBM找到它还是需要时间和机缘的。

这位客户CEO听从了我的建议，一下签了三年的转型合同。这边客户的合同都签了，可我找IPD找得几近绝望。有时候人到绝处，反而急中生智，我转念一想，何必舍近求远。于是我找到了一个正在友商做咨询顾问的华为前同事，他曾经是华为IPD变革core team (核心团队)的，请他来给我帮忙。正好我刚转去带运营战略团队，再加这个IPD大牛的加盟，不仅可以帮我交付这个客户的项目，更有可能就此在中国建立IPD offering (解决方案)。

我和大牛俩人一拍即合，可没想到谈offer时遇到了大难题。这位大牛在友商的工资比我都高，如果要进IBM当我的手下，HR没法出offer。HR还不太敢把这个问题告诉我，怕引起我的心理不平衡，于是悄悄告诉了我老板。我老板不明就理，直接在招人审批环节毙掉了这个offer。我这边急着等米下锅，人却迟迟招不进来，我马上一通推HR流程，不料发现卡在我老板这儿，问了老板才得知实情。我跟老板说，先放下这些历史成因，把人先招进来，客户项目开天窗等着呢。老板心怀忐忑地批了流程，终于人招进来了，也开启了我在IBM的IPD之旅。

大牛就是大牛，他为这个客户项目，从空气动力学原理开始恶补，不仅快速地进入了客户的业务情境，跟客户CTO也成了最好的伙伴。我就这么攒鸡毛凑掸子地交付了这个初创企业并不太复杂的IPD项目，当然这趟给客户做项目，也帮助我们凑了个七七八八的IPD的家底儿。结束这个项目后，就在我负责的OS正式建立了IPD offering，而大牛也顺理成章地成了IPD的leader。

好巧不巧，S&C的“4S店” (BS业务战略、OS运营战略、OCS组织战略、TS信息化战略) 就这么顺势凑成了“奥运五环”，而我所负责的OS又整合了SCM (供应链管理) 和FMS (财务管理)，变成了O&FS (运营、供应链和财务战略)。此时我才发现，原来在SCM下面还隐藏着一个小IPD团队，而且因为IBM跟友商的PDM (产品数据管理) 合作结束，原来在行业线做IPD咨询的几个人也悄无声息地被SCM收编了，这就是组织错综复杂的IBM。自此终于IPD三军汇师了，团队里有几个我华为的前同事，于是IBM中国的IPD方法就被我们几个凑到一起，弄得土洋结合、中西合璧，不仅有IBM实践，也更有华为味儿了。所谓的华为味儿，并不是在IPD流程和组织这些方面，而是在帮客户做IPD咨询时，实施所用的方案和姿势都更像华为当年导入IPD时的路子。

只要懂点IPD的人都知道，IBM和华为的IPD在流程和组织上基本无差，大概是由于华为当年实施IPD时，任老板要求的“削足适履”、坚持穿美国鞋，不允许改IBM原汁原味的IPD的缘故。而我们所谓的更像华为导入IPD时的路子，核心之一是PMO&CM(项目管理和变革管理)。这些工作是我在华为负责PMO时的老本行，自那以后十几年的时间里，我们做过多个IPD咨询项目，基本上都坚持这样的方式，大大降低了实施风险。尤其在我们做的第一个2C客户的IPD变革中 (IBM和华为都是基于2B业务的IPD)，我们还帮助客户打造了更加符合2C业务特点的IPD实践，打通了产品规划、战略采购和产品开发的整个链条。

在IBM我们一般谈及体系的设计，差不多有了组织、流程、IT三要素就算基本齐全，而IPD有七要素：以产品策略为输入、跨职能团队、结构化的流程、分阶段的决策评审、异步开发、绩效考核、方法和工具，其中光是流程就厚得足以砸死人。IPD本身涉及面宽、业务复杂，通常IPD项目的时间长度是几倍于FVP和ITS&P的，宽度和深度我觉得更难以评估，所以实施IPD的难度和风险相比一般项目是指数级上升的。虽然随着华为的成功，IPD成为了热点，各路咨询顾问拿着一点IPD流程就敢做变革的也大有人在，更有让我吓掉下巴的是，还有咨询公司的顾问在客户的项目上，一边给客户交付，一边请在华为的朋友拷屏流程。但是作为一个盘了它这么多年的老顾问，我想对大家讲，IPD绝不仅仅是一套流程。

IPD也并没有那么神秘和深不可测，因为它真的是一套比较通用的理念与实践。但IPD又不简单，因为它涉及的方方面面太多了，因此IPD的导入是高风险的，是需要多人、长时间投入的工作。现实中有的客户受益于IPD实施成功，产品研发多快好省，但也时不时听说有的客户被IPD送进了ICU。在此，我觉得借用早年ERP实施的一句话，形容IPD也挺合适的：“上IPD找死，不上IPD等死”。如今ERP顾问大概已经不用这个说辞了，因为随着ERP的普及，大家也越来越能驾驭它了。我更希望在不远的将来，IPD这个曾经的王谢堂前燕，也能够飞入寻常百姓家。