为什么企业需要构建战略管理的流程与体系？
战略智能就是企业能够敏锐感知环境的变化而不断进化自己的生存方式的一种能力，包括市场定位的选择、核心能力的成长和生存认知的刷新，其实就是遵循BLM的系统性成长思想，在企业不同发展阶段不断破界成长，同时始终保持企业初心。
哈佛商学院教授约翰·韦尔斯在《战略的智慧》一书中，将不同类型的“战略智能”，类比于人类大脑的结构：
据此，韦尔斯将企业的战略智能分成“高、中、低”3个不同的层次（如图）。
图示：企业的战略智能水平
资料来源：韦尔斯.战略的智慧:建立持久竞争优势的行动指南[M].王洋,译.北京:机械出版社.2018:11.
低战略智能通常处于企业的创业和发展初期，即以创始人作为先锋，团队和组织呈松散型追随。（但现实情况是，很多企业跨过了创业期却仍处于低战略智能的状态）
在这个阶段，企业的战略通常来自对环境的“应激”而踩到了某一产业机会，即单纯的机会驱动，很容易“打一枪换一个地方”。类似“游击战”，组织也是相对松散和凌乱的，缺乏相对有序的指挥中心，企业依靠最原始的生存动力驱动企业的发展。
低战略智能企业可能并不知道自己为什么会成功或失败。这种“盲目”会否认战略的存在，就像一个人四肢很健壮但忽略了大脑的存在。一旦进入到新的业务领域，或将机械重复过去的行为，或将过往做法视为无可撼动的“正确”，难以将企业带入更大的成功。
随着企业规模的增长，企业不再是单纯的机会驱动了，而是增添了“计划”的味道，计划不仅仅是年度的目标与预算，正是这种计划性，企业的资源配置得以更有效地进行。
在这个阶段，企业会完成从低战略智能向中战略智能的迈进，战略来自领袖级的创始人或高管团队（企业的大脑中枢），对未来趋势、时机、拐点的清晰判断，这种判断能够让组织紧密跟随，从而适应外部环境，这代表企业从无序向有序的一次迈进。
和低战略智能型的企业相比，中战略智能型的企业已经开始具备一定的组织能力，在业务开展的过程中不断发现问题并解决问题。但是这种类型的企业仍然高度依赖个体或少数高管的判断力和决策力。在稳定的环境下，企业可以保持较强的执行惯性，但是一旦环境发生大的变化或是企业规模进一步扩大，以少数领导人为核心的战略组织方式通常会成为企业进一步发展的阻碍。
企业从单体业务向多元业务扩展，通常需要完成中战略智能向高战略智能的跨越。这样的组织会完成事业部或企业集团的建制，企业的管理也会变得越来越复杂。
和中战略智能型组织“解决问题”的特征不同，高战略智能型组织是“创造问题”，即自适应性组织的思考与行动同步进行，对变化的反应速度是最快的。例如华为的“班长战争”，就是将战略穿透到最小作战单元，实现“听得到炮火的人也可以做出决策”。
因此高战略智能通常是领先的大型组织的特征，企业并非只有一个“最强大脑”，而是拥有分布式的大脑中枢，形象地说就是“支部建在连上”，企业的秩序不仅仅依靠强大的自上而下的管控，还有自下而上的非正式网络（社交），大大增加了组织内个体细胞的活力与创造力。
依靠战略智能来取胜，华为的战略管理思想演进就是一个非常好的例子。
首先从华为本身的发展而言，从来不忽略战略的意义，这也是为什么在资源短缺的状况下，它仍旧能够在强手如林（爱立信等世界级高手）的市场中胜出。如果从纯粹的要素资源积累的角度去看，华为根本没有生存的基础条件。与此同时，华为自身也深刻地认识到光靠任正非的英明神武是很难让这家企业在未来持续保持企业生命力的，因此近几年任正非才会提出“方向大致正确，但组织必须充满活力”，原因就在于华为深刻认识到自身需要从中等战略智能向高等战略智能进化。
在不确定的环境下，越是上了规模的企业，越是需要做到战略下沉，增强企业在应对不确定环境时的快速响应能力以及增强各级作战单元的“战略智能”。尤其是到了千亿级规模之后，每个业务单元都处在一个非常重要的赛道上，业务单元必须拥有独立的战略思考与落地能力，而这种转移实际上就是企业适应市场变化的一种有效方式。
我们一直深度伴随的一家通信行业龙头企业，就在过往发展中体验到了战略成长的红利。从传统通信基础建设服务商转向综合智慧服务商的新定位，为这家企业找到了一条可以再造千亿的产业互联网主航道，集团总部在战略方向上的指引以及组织激活，完全打破了传统企业转轨和组织变革所惯用的“自上而下”的折腾和层层分解做管控的模式，真正践行了“方向大致正确，一线充满活力”的战略智能模式。
总部秉承“赋能不添乱”的原则，发挥总部战略方向指引、激励规则设置、指挥总部级战役的价值。用长板理论和底线思维来激活组织，鼓励一线大胆尝试，只要没有明确不能做的事情，都可以尝试，着力打造自身的长板，同时开放与业界生态伙伴的合作。
而在战略推进的过程中则完全用一线的创新和成功案例来反哺总部战略，使其不断完善。同时运用生态联盟和柔性组织，用价值绑定而非利益绑定的模式来运作上亿甚至数十亿级别的to B大战役，在全国200多家专业公司和地市公司的经营主体中形成了具有高凝聚力的协同效应和组织向心力。
让战略能力植根于组织，是企业从“创始人驱动”走向“系统驱动”的典型标志。这意味着，企业不再只是依靠“偶发的机会”取得成功，而是具备始终洞悉环境、选择路径并实现目标的行为方式与能力。
以上内容，来自于《领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南》体系篇之第7章-让战略能力根植于组织
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