关键词：成长型企业、能力复制、流程体系建设、组织成长路径
导语
成长型企业如何跨出局部的成功，实现规模化的增长？
这个问题正在困扰着许多成长型企业。尽管已经在行业中找到了某一类创新方向，也能够提供为客户创造价值的产品或者服务，实现了破局、收获了“第一桶金”。但企业很快会发现单点的成功难以复制，经验的口口相传无法实现业务规模的持续增长，成长的天花板比想象中降临的更早。
流程体系的建设会帮助企业实现从经验传承到能力系统复制的转变过程。在这篇文章中，我们将从组织能力系统观的视角出发，以流程体系建设为核心，探讨成长型企业能力复制的有效方式。
#1
建设流程体系的本质是
为了打开企业增长瓶颈，实现能力复制
流程体系是企业组织能力的关键组成部分。组织能力是企业发展“地基”，企业这座高楼大厦最终呈现怎样的风貌，很大程度上取决于地基的扎实程度。这其中流程体系的建立将极大程度上武装企业的综合实力，既能提高效率、实现标准化，同时也能兼顾灵活性，适应变化。
图1：流程体系建设的关键要素转换关系
以市场和客户作为起点，将成功经验转化为流程活动，明确能力复制路径
流程体系并非是凭空出现的，源自于为客户提供有价值的服务之后所沉淀的成功经验。
企业投身于某一市场，服务于某几类客户，随着市场和客户的反馈，能够让企业获得认可的成功经验会被不断强化，还未达成客户满意的行动会被不断调整，形成新的成功经验。成功经验极具个人特色，传播范围有限，一般在企业发展早期更依赖经验复制。
随着业务规模和复杂度的提升，成功经验复制的效率开始下降，经验可能存在“变形”，失误率开始上升。流程体系的建设就显得至关重要，将成功经验进行抽象和概括，提炼出企业的“绝活”，将个人特色转化为更为通用的流程活动，实现经验的系统化、标准化，为其他团队和部门提供清晰的路径指导。
流程体系建设需要多要素融通配合，才能真正得以运转
“独木不成林”，流程体系是一个涉及多要素的复杂过程，必须与组织架构、人员技能、机制体制、IT相互支持配合。通过提炼成功经验转化出流程活动的基础上，需要进行配套设施建设。
组织架构确保流程中不同步骤、部门、角色之间的权责利划分。人才则是流程活动落地的关键承接，流程活动也对人才能力提出了具体要求，人才梯队的储备就需要着手开展。机制保障流程活动不受阻碍，例如决策、审批等，IT则支持部分流程活动的自动化、数据化，提升效率，确保整个流转过程可观测、可追溯。
流程体系本质上解决的就是能力系统化复制的难题。面向市场和客户，将过往的成功经验进行提纯，沉淀为企业中有秩序的一系列活动，并通过组织架构、人员技能、机制、IT进行保障。
#2
流程体系建设中的陷阱
皆是由于缺少结合企业实际的深入分析
推动流程体系建设和落地的过程中经常出现形形色色的误区，在之前发布的文章中我们曾提到过企业希望一步到位、过于追求“大而全”，然而掉入了流程体系搭建误区，具体分析请参见《突破超级个体的能力边界，绽放组织效能》
除此之外，还会出现以下几种情况：
陷阱一：“头痛医头、脚痛医脚”的点状发力
成长型企业的发展过程中基本都会遭遇组织能力瓶颈的问题，其中大部分的创始团队都会意识到解决这一问题的重要性。进行流程体系建设的过程中，企业经常会选择优先解决紧急且重要的事情，哪里爆发问题就先解决哪里。销售业绩提升不上去，通过培训提升能力；客户运营服务是短板，通过制度下发强制要求；某类业务负责人不给力，通过外招一个高管空降替换等等。这样“救火”的方式并不解决组织能力根源性的问题，反而会让越来越多的问题暴露，激化组织内部矛盾。
陷阱二：“学领先，抄答案”，直接照搬业界实践
在流程体系建设的过程中可以参考成功实践，但部分企业会将其他企业组织的实践直接复制粘贴。最典型的案例就是由向华为学习的风潮所引发的“失败”。华为在流程型组织建立的成功经验被广泛传播和学习，其中风靡的IPD（集成产品开发）、LTC（购买意向到回款）等业务流程成为不少企业争相学习的对象。部分企业只看到了华为进行流程建设的结果，而忽略了过程。华为的业务流程架构是在学习吸收流程型组织建设理念和成功实践的基础上，充分结合自身业务特性进行搭建，并在过程中持续实践、优化，演进到如今的。不加以分析的情况下将成果进行复制，仅有形似，而无神似，轻则是内部调整的一次失败，重则将引发企业的崩塌。
陷阱三：追求理论闭环，急于或者不敢推行实践
随着流程体系建设逐渐深入，不少企业会成为理论推导的专家，但很容易在落地过程中“翻车”。业务的流程视图、能力的画像解读、组织架构设计、机制设计文档等等纸质材料都已经逻辑严密、内容完备、排版美化，甚至IT系统都已经严阵以待。但在流程体系试点推行中，要么直接全企业、全业务同步落实，急于改造，直接导致不同发展阶段的业务出现排斥反应；要么迟迟不敢推行，没有把握，希望能够在纸质材料上再精雕细琢、逻辑推演，到最后可能只是让组织留下了一堆文档，而非组织能力。
#3
流程体系建设需要分阶段动态识别
重点用“疗效”说话
组织能力的建设过程是从实践积累到抽象提炼、再回到实践积累的螺旋上升过程，平衡普遍性与特殊性的关系很重要。既要从已有的成功经验中识别出普遍要素，扩大影响，又要回到不同的客户需求场景中接受检验，不断迭代进化。
我们尝试总结流程体系建设过程中的三个关键阶段，以帮助企业落实：
第一阶段：明确业务模式，定位流程体系建设的目标
开启流程体系建设的首要任务，必须进行业务模式诊断，即选择哪一类市场和客户作为成功经验提取的目标，分析企业在其中所贡献的核心价值和持续施展的空间。
面向不同类型的市场和客户，首先，企业需要分析市场的机会和趋势、客户的需求和期待，提炼对所提供的服务/产品特征，将外部视角和内部视角进行结合，扫描对企业而言具有发展潜力的利基市场。其次，将业务与同类市场中的竞争对手相比较，找到并确保具有核心差异化优势、具备脱颖而出的实力。最后，从商业模式的角度切入分析，验证业务的盈利模式清晰且具备持续盈利的潜力。
例如，A公司是一家提供系统集成、IT运维服务、云计算解决方案设计等业务的科技型公司。云计算领域是公司的新兴业务领域，公司决策在该领域加大投入。
图2：A公司业务模式诊断示例
通过这一系列分析，确定业务机会是极具增长力和竞争力的，亟需加大能力复制的效率，结合已有的业务实践经验，加速投入资源进行流程体系提炼。
第二阶段：识别企业“基因”，锁定与业务特性高匹配的价值链
明确业务模式之后，就需要识别企业的“基因”，也即充分考虑市场和业务特性、业务实践，抽象和提炼成功经验，确保流程体系的主价值链和关键模块，及其配套的组织架构、人员能力、机制体制具有适配性，避免落入通用概念。
业务流程体系是兑现客户价值创造的过程。从流程的角度来看，其本身就存在一定的行业特性、业务特性。为C端（消费者）提供标准化产品的服务商和为B端（企业客户）提供定制化解决方案的企业流程，在一级业务价值链（顶层流程架构）的构成上就会存在差异。同时，业务流程体系必须实现“接地气”。从企业的角度来看，一级业务价值链的构成上会存在同一性，一套业务流程会尽可能适配不同类型的业务，但是会因为客户的属性不同、提供的服务不同，在向下拆解的关键模块、流程活动时存在差异。
例如，A公司有一部分传统业务是围绕PC代理，主要面向企业客户进行PC设备销售，新兴业务是面向政府类、金融类客户提供数字化解决方案类服务，两类业务的流程体系尽管在一级业务价值链层面相似，但拆解为关键流程模块就会存在差异，相匹配的组织架构、关键角色和能力都会产生差别。
图3：A公司业务流程价值链示意图
第三阶段：局部试点向整体演进，以客户反馈动态调整
试点是检验流程体系建设的关键阶段。流程体系建设是从市场和客户开始酝酿的，在系统化沉淀后，就必须通过市场和客户的反馈来验证其有效性。只在岸边学习理论经验，不下水去尝试，就无法实现组织能力建设的最终目标。
试点过程要选定某一业务条线或者专项任务作为“特区”进行展开，并通过试点反馈逐步扩大应用范围。试点的过程中，首先要明确试点的目的，一般而言，既包含检验业务流程体系的贯通，也包含对团队能力的锻造。其次对试点范围的选择尽量从多个维度入手，例如不同区域、不同类型项目等等，通常选择发展学有余力、位列中等水平对象开展试点，同步验证特殊性和普遍性。最后，在试点之前，要充分预设好风险，在过程中关注市场和客户反馈，及时识别误差、敏捷调整。
在试点过程中，持续地优化组织架构设置、调整部门的定位与职责、更新具体岗位设置与能力提升重点，并且逐步开始确立机制，借助IT手段固化流程活动，系统化地实现组织能力建设的成功。
结语
单独一个个体的强大、散点几个项目的成功都存在“偶然性”，能够让企业真正生长起来，就必须有一种强大的“必然”为企业提供保障，流程体系建设是系统化推动组织能力复制的过程，看似需要很长时间才能见效，其实是帮助成长型企业打开增长天花板的加速器。
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王艺璇女士，万为瞻卓企业管理咨询公司咨询经理。曾参与多个大中型企业的组织变革项目，专注于组织变革推动与组织诊断、组织创新能力构建、人才培养项目设计与实施等。
