经济下行周期下，“价格战”似乎成为了各行各业（无论是To C还是To B企业）企业竞争的“唯一法宝”。
红利褪去之后，流量与规模制胜的互联网商业法则逐步失灵：
“找到风口机会→获得资本青睐→砸钱实现流量/规模增长→资本撤离、企业无法盈利→资金链断裂”似乎成为了众多企业的宿命。
于是乎，“有利润的增长与成长”这个古老的商业本质认知重新回归了历史舞台，但从认知到实践，仍旧是巨大的鸿沟，仍旧逃脱不了企业在面临巨大生存压力的时候，用最简单直接的“价格”来应对竞争，于是进入到了新的“恶性循环”中。
本文将从我们咨询实践的视角，一同探讨：
1. 价格内卷的深层次动因有哪些？
2. 如何聚焦核心业务挖掘利润空间？
3. 如何走出价格内卷寻求创新空间？
任何一个企业发展，均无法脱离产业周期与国家宏观经济周期的限制。
经济下行周期，众多企业之所以按下了发展的“暂停键”，根本原因在于经济周期下的大机会红利消失殆尽。在供需失衡的新环境下，各行各业均加快从成长期步入了成熟阶段，甚至是衰退。
产业成熟期的典型特征便是同质化竞争加剧，进一步带动行业整体利润率降低，加剧中小和长尾出清，一大批企业倒闭或退出行业，进而促进行业集中度提升。
从消极的视角来看，大量过往有利润空间的企业会随着产业成熟和衰退进而难以生存甚至面临破产的危险；而从积极的视角来看，这正是产业调整结构，并且通过技术和商业模式的驱动引发创新焕发全新活力，孕育新的产业曲线的机会。
图示：任何一个创新业务，均无法逃离其所属的产业发展周期
我们接触的诸多企业，无论是大企业还是中小企业，均在巨大的追求规模的惯性下跟随市场进行价格竞争，如果缺乏清醒的认识，企业的利润很容易被消失殆尽。
切勿将“价格”当成救命稻草！
降本增效，通常是众多企业的下意识和可以快速见效的行动，但这一定不是企业真正意义上的“战略应对”。
价格内卷，对企业最大的“警醒”在于向内求，深度反思和整顿自身的业务与盈利模型，而非一味向外求，寻求外围帮助（其实并不能解决本质问题）。
对客户的深度洞察，成为了在依靠机会和资源驱动业务成功中企业巨大的缺失项，纵然企业高呼要以客户为中心，企业都难以寻找到切实可行的抓手来推动真正落地。
我们在与众多企业合作的过程中，发现答案往往不在外部，而是企业内部。
越是在这个关键时期，越是需要回归到企业的原点用户和原点价值，深度复盘方能真正做出取舍和聚焦，挖掘出利润空间。
“取悦所有客户”已然不再是最理想的策略了。
所谓的原点用户就是那群“对你不离不弃，依旧爱你”的铁粉，他们曾经在企业弱小时因为独特的价值选择了这家企业，但也通常会在企业发展壮大的过程中伤心离去。因为曾经企业服务原点用户的那个价值反而在竞争的跟随中慢慢弱化了。
Lululemon的创始人威尔逊曾经设想原点用户是一位典型的超级女孩（如图所示），并用极致功能俘获了一大批这样的lulu女孩，引领了悦己与品质的生活方式。
图示：Lululemon的原点用户画像
而随着lululemon的发展遇到了新的瓶颈，无论是外界还是创始人自身，都在倡导这家企业“回归初心”：
外界评价在于“一边倡导产品多元化，一边歧视胖子；一边讨好独立女性，一边暗戳戳让女性讨好男性，lululemon给人的感觉总是如此割裂”。lululemon创始人认为品牌的受众目标是高收入、高学历的“超级女孩”，而如今在简约舒适的背心，绑上“精巧系带”和挂坠以增加性感韵味，“好嫁风营销”，显然已经背离了初心。
我们合作过的很多企业，和lululemon的处境如出一辙！
企业跑着跑着，就忘记了自己究竟是在为谁创造独一无二的价值，拉了很多辐射用户，却失去了自己的“真爱粉”，稳定的目标用户群体和独特价值才是利润的保障。
存量和红海市场真的就没有机会了吗？
低成本创新的机会大量存在，企业缺少的不是机会，是在当下经济环境坚持“不躺平”且积极挖掘机会的眼光与方法。
价格战所带来的企业经营的基本惯性在于：
与竞争对手相比，给用户更多的功能、更好的功能、更省的价格，因为只有这样客户才会有更好的“价值感”，产品才能卖的出去。
但可悲的是，企业将承担更高的成本，利润就这样生生的被挤了出去。
客户真的买单吗？也许很多功能客户并不需要，变成了鸡肋和性能过度。
聚焦用户蓝海场景，构建低成本与差异化的价值组合，才是正解！
价值创新是蓝海战略的基石：
“当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。
企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。
随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。”（如图所示）
图示：重新组合价值元素
这样的案例比比皆是：
例如Costco正是在美国经济衰退周期中洞察了中产阶级家庭的痛点而打开了市场边界（咬定青山不放-中产阶级忠诚的通胀斗士Costco成功之道）。20世纪90年代初的经济萧条下，Costco发现作为消费群体中坚力量的中产阶级虽然消费能力下降，但对于生活品质仍有高需求。
针对这一目标客户的需求，Costco剔除了传统超市低价格但质量也低的产品，极大的减少了SKU数量（大约为传统超市的1/10）、更少的门店数量来降低成本，增加单品包装规格、增加买手团队提升产品质量和创造会员制度和特有权益提升用户粘性，填补了中产阶级高品质低价的购买需求而打开了市场边界。
图示： Costco通过填补中产阶级需求打开市场边界
当我们都在感叹华为上市了令人眼前一亮的“三折手机”这样一个颠覆式创新的产品时，其实忽略了在手机行业中有很多值得学习和借鉴的低成本创新的案例。OPPO A3 pro聚焦快递和外卖小哥的场景（在中国是一个庞大的，并且值得被整个社会关注的人群，彰显平凡人的故事），主打耐用扛摔防水，将耐用的参数做到了行业标准以上，这就是典型的并非需要大的技术投入，本质上是在用户场景侧进行的圈层创新。
“低价才能获取胜利”是众多企业需要打破的竞争魔咒。
差异化的价值组合与持续的竞争力，才是根本，这个朴素的道理，知易行难。
管理学家吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，讲了一个道理：
为什么看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸，只因为刺猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以不能够胜利却源于它太聪明，总想通过“计谋”获得胜利。
再大的企业，都要学会做取舍，方得战略在企业跨越周期过程中发挥的价值。
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本文作者：佛洁
佛洁女士，万为瞻卓合伙人，具有15年以上战略、组织及领导力咨询与实施经验，曾就职于于IBM GBS全球咨询服务部及荷兰银行。长期专注于大中型企业战略升级与组织转型规律的研究，创造性地将企业转型与领导力发展紧密结合，亲自操盘京东、中国通服、新奥集团、中国电信、复星医药、施耐德电气等大中型企业的上百个复杂项目的咨询设计与落地实施。
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