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一个快速成长的企业到了一定的发展阶段，往往会碰到规模增长天花板、利润下滑、新业务无法突破、团队能力无法支撑业务发展、内部管理问题频出等各种掣肘。这些问题的出现，往往是因为企业还处于“人治”模式之下，甚至是仅靠创始人拼命牵引却有心无力。为了推动企业的可持续发展，必须建立一套“企业系统”（参见本公众号前期文章《系统观，企业家的试金石》一文），且越是在企业扩张早期就投入企业系统的建设，需要付出的代价越小。
经过对很多成功企业的领先研究，以及近几年在不同快速成长型公司的项目实践中，我们发现，要建立企业系统，必须走“创始人驱动”到“班子驱动”再到“组织/系统驱动”的路径，也就是必须先建立一个强有力的核心领导团队。回顾那些经历严峻的成长之痛，甚至曾经快速扩张、辉煌一时又很快跌落神坛的企业，大都存在缺乏真正的领导团队，而单个能人（即使是以一己之力将公司带到顶峰的创始人）最终回天乏力的问题。
在企业发展早期，创始人掌控着企业的一切，从“产品/服务设计”到“发展客户和业务”再到“公司内部管理”一肩挑，有的创始人甚至会因为认为流程、机制等是官僚化的象征而鲜少花精力去关注。但是不管承认与否，随着组织规模的不断扩大，正规的管理、规划、组织体系等职能的重要性开始凸显，必须有一个专业化分工的领导团队来分担创始人身上的职责。
一个能发挥引领作用的核心领导团队，往往由三个角色构成，分别负责“战略和文化”、“业务运营”、“管理体系”，可以被形象地称为“领导分子”（见图1）： “战略和文化”角色：负责明确企业的愿景和战略目标，并建立让领导团队制定并迭代战略目标的流程和能力。
“业务运营”角色：负责制定业务发展计划和策略，建立和优化交付运营流程和体系，确保运营与企业长期目标一致。
“管理体系”角色：负责开发和健全企业的组织和管理体系，包括规划、财务、信息系统、组织结构、绩效管理等，促进管理职业化。
核心领导团队在扛起这三个角色的时，各有侧重但是又有部分职责交叉，保证协同合作，在关键决策上也要有相对平等的权利，共同肩负起企业系统建设和推动企业可持续发展的重任。
在实践中，我们发现其实很多企业和创始人都意识到了核心领导团队对于企业发展的重要性，但是每每谈及此，我们总能体会到深深的“非不愿也，实不能也”的无奈：核心管理层是跟着创始人一路打拼成长的，偏重于惯性执行，依赖性强
这是快速成长型企业里最常见的管理团队状态，创始人有非常强的市场和业务嗅觉，带着兄弟们从无到有打下一片天地，打天下时，各种招数甚至野路子能用就行，而守天下时，必须要有专业化的治理，而这正是“草莽兄弟们”所欠缺的，打拼市场时的执行力并无法很好地迁移到共同思考企业未来方向和专业化系统建设上来，而潜意识中也仍然高度依赖“英明领袖”。这也是我们在不少企业中见过的，创始人非常重视专业化能力建设，也找了很多有非常好背景和能力的高级经理人加入担任高管，但是当他们真正进入到企业之后，发现过往的优秀实践并无法在新的组织中推行实施，而久久不出成绩、无法解决企业当下所急，也让外来高管在企业中位置尴尬，很难存活。管理团队过早地进入了“管理”角色，并未真正将企业“经营发展”的责任扛起来
一个企业的高管，往往是被要求“既要、也要、还要”的：既要能完成当期业务目标，也要能建立流程、机制和体系，还要能塑造和传播文化价值观。然而一些干将在进入核心管理层后，离业务和市场越来越远，将业务发展的责任往下派的同时，却又没有足够的意识和能力去建立或改进企业的运营和管理系统。这在有一定管理体系基础的企业里尤为常见，成为高管，然后陷入管理的牢笼。那么如何打造一个真正的核心领导团队呢？基于实践，我们认为可以从两大方面入手：
首先是创始人，需要从“我说了算”到真正把自己当做是核心领导团队的“一个成员”。一些创始人意识到位了，但是行动上难以落实，在“想掌控企业里每一件事情”和“事情都应该按照我的想法完成”的强大惯性下，将好不容易搭建的领导团队变成“管理太监”，其实也是“非不能也，实不为也”。此时，创始人需要保持开放和培养“被领导力”，建立一套明确的公司治理和决策的机制和规则，并将责任和权利转移给领导团队和这些规则。创始人带头对规则的敬畏和尊重，是领导团队平等对话、各司其职、共同担责的基础。而对于内生成长的高管而言，则最需要从原本“高效的执行者”转为扛起企业的经营责任。高管会有不同的分工，但是相同的是必须要站在企业全局角度思考下扛起自己分工范围的具体责任，确保完成自己的目标指标的同时，也扛起企业整体经营结果实现的责任。更切忌做一个“清醒的旁观者”，只发现问题、提出问题，然后让创始人去解决问题。对于外部引入的职业经理人来说，则需要从一个“成熟体系的使用者和追随者”，变成一个“体系的构建者”。即使是在同一个行业内，提供类似的产品和服务，不同企业间的流程体系都会有很大的差异，因此原先成熟大企业内有效的做法并不能完全照搬照抄，必须根据现有企业的实际情况做出针对性的设计和调整。用体系和建体系，完全是两种能力。因此，在条件允许的情况下，企业最好引入有体系建设操盘经验或者全程经历相关流程体系从0到1建设的外部人才。另一方面，在实际业务和管理场景中促进领导团队能力和关系的转身
核心领导团队的建设，核心要改变的是企业的决策模式，即从创始人个人决策转变为集体决策。因此领导团队能力转变和提升的重点即集体决策能力。
企业家决策必须由创始人/一把手个人做出，这类决策会对企业的发展起到方向性和决定性的作用，在很大程度上靠的是直觉和想象力，而非科学和逻辑的推理。而在企业家决策落地过程中，存在非常多的管理决策，这些决策必须放手由核心管理层去做出。管理决策往往依赖于数据、专业能力、科学研究和逻辑分析，这时多数人的智慧大于少数人的智慧，需要由核心管理层以团队方式进行决策，尤其是企业内跨部门/职能的。我们通常会建议设立EMT（经营管理团队）会议制度、PMO（战略项目管理办公室），尤其是在核心领导团队建设之初，通过PMO机制，让各位核心高管各领一事（即各领一个战略项目），或聚焦于某个市场突破，或进行某个流程体系的建设，为独立扛起企业经理管理中的一部分责任率先垂范。而在EMT会议中，核心管理层以团队形式对企业的中长期发展规划、战略项目推进、重大投资评估、重要岗位选人用人等议题进行讨论并做出决策，为了让决策更有效，高管必须贴近市场、深入一线。同时，可以通过民主生活会的方式，推动核心高管层的关系构建和转身。在民主生活会上，基于对每位成员经营管理工作中的表现观察，坦诚地开展批评与自我批评，不仅能让高管有更清晰的自我认知，也可以加深互相之间的了解和信任关系，让各司其职的领导者们加速成为一个领导团队。核心领导团队的缺失，将会在很大程度上阻碍企业的可持续规模发展。他们既承担着当期业务目标的达成，也要负责企业内流程、机制和系统的建立，同时还要沉淀和传播企业的文化价值观。在企业快速扩张的早期就关注和投入核心领导团队的建设，将能大大加快企业度过第一个成长拐点（从创业阶段进入专业化管理阶段）的速度，降低“成长之痛”。BLM红宝书：《领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南》，机械工业出版社出版，已上线喜马拉雅平台，除了读书还可以听书啦
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王赟女士，万为瞻卓企业管理咨询公司咨询经理，具有十多年咨询行业从业经验，专注于战略落地、组织变革发动、关键人才梯队建设、领导力发展等。
