“不再年轻的互联网公司如何应对未来？”这是近段时间接触一些大中型互联网公司，尤其是头部企业之后，我们最深切的感触。当红利不再，泡沫破裂，互联网公司走下神坛，与传统企业一样经历生、老、兴、衰的生命周期时，他们所要面对的，也不过是业务的持续创新，从做大做强转向做活做久的生存基本问题。
结合咨询实践，本文将从趋势与案例两个视角为读者剖析互联网企业的下半场：
1. 进入下半场：互联网企业的挑战与出路
2. 以组织制胜：构建战略驱动型组织
时代剧变：机会红利一去不返、产业互联竞争加剧、跨界颠覆无处不在
前面马云在湖畔大学毕业论文答辩时说道：“今天如果再创业，我一定不选互联网，我要进入传统行业……“。此言不虚，过去二十几年，互联网公司靠流量、机会以及资本驱动享受了一波发展红利。但今天会发现这些红利已经一去不复返，互联网公司的日子不那么好过了。相比之下，一些传统企业反而活得更好，因为他们所处的行业变化没有那么快，有的企业还有一定的垄断优势，因此有时间窗口去做数字化转型和组织改造。
互联网公司无一例外地涌入产业互联网主航道。在这个大航道中你根本无法想象谁是对手、谁是伙伴。有BAT这样的巨头、有软件公司、以及像华为这样的硬件厂商。你很难想象该航道的未来，在产业互联网终局当中谁会成为最后真正的盟主，现在仍旧是个未知。
跨界颠覆也正在成为新常态。跨界颠覆有两层含义：一是互联网公司战战兢兢如履薄冰，尤其是大的互联网公司，当初颠覆别人的也很有可能被新贵颠覆。二是新兴互联网公司成长的速度大大加快了。有非常多的企业不需要再用30年的时间，而只需要用短短十年，就能做到千亿规模，甚至在资本市场估值几千亿，比如字节跳动。
企业终局：构建商业系统、打造技术硬核、探索平台组织
说到底，即便是互联网公司，依旧逃离不开生、老、兴、衰的生命周期，回到规律层面来看，究竟什么样的企业能赢得未来？我们看到了两个很明显的确定性：
1）回归基础要素：“技术+数据”是构建未来企业核心竞争力的关键
回顾历史，我们发现每一个跨时代的剧变都跟基础要素的开发和流动是密切相关的。比如在华为诞生的时代，本质上是没有技术元素的，而更多的是靠人才。房改政策催生出了一大批房地产公司，那时候的基础要素是土地。以BAT为代表的互联网公司的基础要素是资本，那个时代获取用户和流量就获取了一切，而用户和流量的获取需要靠背后的资本驱动，没有烧钱的过程这一切很难发生。现在又出现了非常多的技术新贵，比如字节跳动和小米，完全是在用一种新的互联网模式在做产品。
我们认为未来的成功企业依赖于两个新的基础要素：技术+数据。中美之间竞争的白热化加速了这一要素的涌现，所以未来十年会有更多中国自主的技术品牌不断涌现，这是国家战略。同时，这次疫情的出现让大家一下子意识到，过去的数字化转型是如此的不堪一击。疫情缓和之后，我们再去跟企业做深度的转型合作时，真切地感受到了企业数字化转型的进程在不断地加速。未来谁能占领技术和数据这两个基本要素，谁就占领了未来。
2）看清企业终局：坚持长期主义，构建持久竞争力
这几年与头部企业合作，我们发现了一个共同的规律，不论是互联网还是传统行业，但凡想追求领先的公司都在走向三个终局：
一个企业的业务发展都会经历从“点”到“链”的多元化扩展，然后再到“圈”（生态圈）。为什么会有这样的转变？是因为业务总会经历 S曲线的兴衰。但怎么推动企业从单一业务到一个业务的生态系统，让企业有持续不断的新业务自生长出来，是需要探索的关键。就像竹林，如果竹林要茂盛，不能只关注一根竹子。这是一个企业从千亿走向万亿必经的路径。如果一个公司某个重要的主营业务占比达到了80%-90%、且出现了增长放缓甚至失速的现象，巨大的企业很可能就会瞬间垮塌。所以今天我们所谈的企业从一个单一的业务走向商业生态系统，并不是为了更好的发展，而是为了让自己能活得更久而已。
从去年开始阿里云重新调整战略，提出了“被集成”，华为提出来要做技术底座，共同的原因是他们希望修筑一个永久的护城河。原来的护城河可能来自于产品或者技术，但永久的护城河就是成为基础设施，这就意味着我不再是马路上跑的汽车，我其实是修路的人。所以现在越来越多的企业都在建立物联网平台或云平台，核心目的就是让自己成为连接的平台，由于实现了无限连接，从而实现了无限的扩展。今天的核心竞争力来自于企业构建出来的技术基础设施。
当企业要构建技术底层基础设施的时候，就意味着一个开放的趋势，所以就要求内部也需要一个开放的系统，但大部分企业目前仍然是自上而下的传导型组织，而新形态的组织需要能够实现自我裂变、实现平台创业并且在平台上实现组织的诉求。这几年不论是我们关注和研究的企业，还是深度合作的企业，都在积极推进战略升级、组织重构以及文化再塑，本质上是在做自我的革新与改造。
内涵：从“少数权威驱动”到“平台创业驱动”是战略驱动型组织的根本
环境剧变的今天，反而很多头部企业正在兴起“长期主义”，积极推动未来五年甚至是十年的战略蓝图与布局。大家越来越意识到，看清终局，做厚核心竞争力，才是以不变应万变的基准原则。而终局战略意味着企业要从核心出发从主营业务出发，不断去衍生出来自己的第二曲线和第三曲线。
在约翰·韦尔斯的著作《战略的智慧》里谈到企业的战略有三个阶梯。他在书中用大脑不同的皮层来形容企业的战略智能，最低级的是原脑皮层、中级的是古脑皮层、最高级的是新脑皮层。如果去对号入座的话，第一种企业是没有方向没有战略，完全根据外界的环境刺激（例如机会/威胁）来做出改变。第二种是创始人一个人或少数领导权威说了算，企业里有很多解决问题的人，这样的企业通常是以执行力强著称。而具备高级战略智能的企业往往是把战略智能分散到组织里的各级一号位，这种类型的组织需要能够创造问题的人，也就是说各级战斗单元里需要有战略指挥部，而这样的组织特别需要有一个自我学习进化和改变的思维，具有这种思维方式的企业也更接近生态系统的特征，实现自我更新与循环。
实践：1个场景、1支队伍、1套机制
疫情之后，我们接到了很多互联网头部企业的战略规划需求，会发现这些需求中蕴涵着几个基本的假设是和传统的企业做战略解码不同的：
假设一：原发点多是业务的非连续跨越，尤其是2C向2B产业互联网的转型
假设二：用轻咨询的方式小步快跑，快速落地迭代，而非传统的咨询合作模式
假设三：快速赋能团队，边赋能边应用边转化，培训本身就是快节奏的战略工作
互联网公司做战略有一个很大的特点就是不容易在行业中寻找到对标，一方面竞争异常激烈，另一方面也正在进行全新的模式探索，颠覆和被颠覆早已是常态。这种情况下的战略会，最需要避免的误区是用一个结构化的方法输出“已知的已知“，并未真正从终局视角寻找新的机会与赛道。
因此战略会本质上解决的是两个核心问题：一是认知破界与创新的问题，二是动力与关系的问题。所以在这里面的关键绝对不只是结构化的方法，而是有没有真正的战略洞察，所有的高质量战略成果的前提是你真正有什么样对市场、对客户、对竞争对手以及对自己新的洞见和新的战略上的假设。团队认知的升级，也是巨大的障碍，我们发现一个好的战略共创或研讨，最后的产出很大程度上取决于人的认知破界，不仅是团队的认知破界，也取决于老板的认知破界，而团队认知破界取决于仍然是用一个惯性的模式去思考问题还是真正去打破了认知边界。而老板的认知破界取决于今天仍然是用一个高权威性的方式去推动组织的变化，还是真正创造了创新的空气土壤水。
同时，战略会作为一种场域，即会涉及到组织里人和关系的问题，如果我们希望通过这样的方式去推动组织的变化，战略会是一种好的变革抓手，它比企业里面正式的工作会议要好很多，因为是在一个适度的非正式沟通和交流的场域里，让大家不断的去打开，你营造的是一个借事修人、因人成事的场域。
战略会，从组织发展的视角来看，本质上是在改变一种工作模式，将原本自上而下的宣贯转变为在不确定中促进共创的过程。在这个过程中需要特别与业务的惯性进行抗争，因为在战略规划过程中，如果难以跳出过往业务的结构性限制是很难进行第二曲线和第三曲线创新的，最后的结果就只是在用过往的惯性做新的事情而已。所以我们发现每一条曲线背后，都是你对客户的业务价值的迁移，如果没有这样的一个结构性的改变，要实现第二曲线或第三曲线是非常困难的，这也是为什么很多企业宁愿把新业务单独剥离开的主要原因。
“腰部力量疲软”是我们发现大多数已经“成功”的互联网公司正在焦灼的问题，伴随着公司创业成功的很多中层都成为了“年轻的老干部“，虽然年纪不大，但思想却很封闭，无法满足未来环境变化的要求。原来大部分中层是由于有很强的做题能力而被提升到管理者的位置，但事实上企业的转型创新特别需要有选题和出题能力的人，可是放眼望去即使在互联网公司中也缺乏这样的人才，大家习惯了去做执行习惯了去做局部。当企业不断的要去探索创新业务时，会发现各级一号位不够Think Big、Think Deep以及Think Long。腰部力量的转型与激活，担当未来业务持续创新的重任是当务之急。
我们在与某互联网集团总部合作的时候，找到了一个有效的场景，即“战略规划”，该集团总部要求各级一号位每年制定BG/BU的战略规划，借助“战略规划的工作场景”和“战略方法的赋能提升”双轮驱动各级管理者从局部到全局、从关注短期到关注长期、从计划执行到前瞻思考的转变。借助战略方法论的产品化、课程化以及发展一批战略赋能官队伍（火种），让他们在组织内部传播方法论以及背后的战略思想。在战略方法论赋能落地的过程中，特别强化植入“三条曲线评估”与“战略洞察”来体现该集团基于终局和可持续发展的核心战略导向。在这个场景下有两个核心诉求，一个是刚性的诉求，即战略方法论和成果的产出，另外一个是柔性的组织队伍发动与认知升级。现在对于任何企业，能够用一种柔性发动的力量去推动组织变革是非常困难的，因为说到变革，大家直接想到的是组织结构的变化，但事实上组织结构发生了变化、但人的认知没有发生变化的话，是很难进行变革的。
这其实是终极难题，今天大家会发现当企业80%-90%的人都在为主营业务去奋斗的时候，你希望大家去探索第二曲线或第三曲线是非常困难的，因为组织缺乏主流的氛围支撑创新，中大型互联网公司随着组织的壮大和老化，亦是如此。如何从长治久安的角度来培育让创新能够发酵的空气、土壤、水是“未来组织”的核心命题。
变革大师约翰·科特在2018年的《变革加速器》中提出“一个组织两种模式的双元驱动系统”，核心强调的是今天组织的主营业务不能撼动，须维稳保住存量同时激活增量，组织既有科层的机构去维护它的传统业务和主营业务，同时又能生出一个不断去激发创新的新生系统，反过来反哺主系统。
我们与某能源互联网企业合作的创新涌现项目就是对这种模式的新尝试，共同测试与探索如何在大型组织中激发边缘创新，以及如何将边缘创新与企业战略有机融合。这种模式本质上是在创造一个企业内的创新加速平台，通过双漏斗的方式，识别与孵化好项目，识别与发展未来新一代的先锋力量，同时探索企业中行之有效的创投机制。在企业成为真正的商业生态系统的时候，企业内部即为一个开放的小生态，同时有效链接外部生态。
时代在变，互联网公司亦不再是十几年前的风光无限，但如果拉长历史来看今天的互联网公司所面对的发展挑战，与跟那些活过了二十三十年的大企业曾遭受的挑战没有什么本质不同。不同的是，在今天这个时代，已经无法仅靠经验取胜，而让组织保持强大的动力系统，才是持久生存之道。
对于所有致力于领先的企业来说，均是如此！
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