情景：你是否感觉企业的发展正陷入瓶颈，业绩增长缓慢，利润下滑，计划无疾而终？各部门主将不给力，核心岗位人才缺失，创业之初的激情逐渐消散……
本质：如果你有这些感受，那么你可能正在经历从创业到专业转型的关键时期，迈过去了，你能上个台阶，接续迎来新的增长，迈不过去，就停滞不前，甚至就此走向衰落。你绕不开，你必须直面挑战。
在为多家从创业到专业转型期的小企业提供陪伴式咨询的过程中，我发现很多问题和挑战都是共性的。
方法：我通常会从三个核心议题入手，与企业高管团队深入研讨。
战略、组织、领导力的三个核心议题，能够切实提升企业突破瓶颈，构建坚实的商业基础1.0，更好地迈向专业化，迎接新的增长机会。
图《领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南》
议题：如何找到符合企业基因的长期赛道，支持十倍好的成长空间？
基因：也就是你企业的核心特质和独特性。这些特质定义了企业的文化、价值观，行为模式、战略方向以及运营方式。
阿里没有to C的社交基因，来往砸了那么多钱也做不成；腾讯没有电商基因，尝试多次，后来干脆投资京东，自己不做电商了；
Q：你的基因究竟是什么？
你可以理解为你过去成功的底层认知，是你独特的一种能力构建。
长期赛道：就是你所处的行业，未来有长期发展前景，是在成长期，市场规模大，渗透率还不是很高，也就是发展空间能支撑企业，比现在业绩好十倍也绰绰有余。
我有个同学企业，年营业额已经做到两个多亿了，算是细分市场头部了，在做行业研究的时候才意识到这个行业也就60多亿的市场，要做到翻十倍的增长几乎是不可能的。
我们把这种企业叫做小鱼缸里面的大玩家，未来的发展，要么就是小而美，要么就要扩大到更大的行业。但问题是，你是一条鱼的话，你每天游来游去，那你怎么知道你是在鱼缸里还是在大海里呢？
所以做好行业研究尤为重要，而且还得自己亲自做才有感觉。
有人说，人过40岁以后要知道自己的血糖，血压和骨密度。做企业也一样，自己所在行业的规模、渗透率和集中度，也应该了如指掌。
战略议题还包含有三个子议题：
战略议题：
如何找到符合企业基因的长期赛道，支持十倍好的成长空间？
战略子议题 1：
基于企业的核心能力，如何清晰的规划好短、中、长期发展目标？
没有长期目标，就难免被眼前琐碎的事情干扰，只有长期目标，那也不行，企业也得活得过明天，所以要有短中长期系统、一致性、有效性的思考；
华为用DSTE做战略管理，就是来衔接长期目标SP和短期目标BP的。
《好战略坏战略》的作者理查德·鲁梅尔特说过：
“坏战略就是通过提出一些宏伟的目标、抱负、愿景、价值观来掩盖无法提供有效性指导的事实。”不要够迷失在这种坏战略当中。
战略子议题 2：
企业必须做出什么关键取舍，以形成真正的核心能力，在长期赛道上获得竞争优势？
我们经常说不做什么比做什么更重要，取舍的目的就是聚焦有价值的事情，锤炼核心能力形成竞争壁垒的护城河；
战略子议题 3：
面向长期目标的关键挑战和节奏是什么？
挑战的结构是什么，重要的矛盾是什么？
理查德·鲁梅尔特说：
“好战略应该是认识到挑战的本质，战略的真正含义是为了对重大挑战而做出的连贯性反应。”
这句话对战略的定义非常值得我们深思。
还有一个关键就是节奏，战略策略重点不是要不要做，而是什么时候做？应该先做哪些，哪些需要等待时机。
有的时候，做了很多错误，是错在了节奏上。
议题：如何找到企业的能力延展方向，既能够支持长期赛道，又可以抓住红利持续创新？
我们说，创新是组织能力的溢出；比如字节跳动的推荐算法就是一种典型的核心能力，它使得公司能够在多个领域进行有效的跨界和创新。
Q：你企业的核心能力究竟是什么？
既可以在当下捕捉机会，又在未来有延展性，明确这样的核心能力，才能支撑企业的长期发展。
组织议题包含有三个子议题：
组织子议题1：
如何大幅度提升现有的组织效率？我们该构建什么样的能力可以让我们的业务延伸？
组织子议题2：
为了实现独特的价值创造，我们需要哪些关键岗位人才？
组织子议题3：
企业需要优化怎样的激励机制，以使组织长期充满活力？
例如，小米用三年时间制造出SU7，上市以后大获成功。雷军说这是小米方法论的成功，记得有一个采访主持人问雷军：“新能源行业这么卷，你怕吗？”雷军说：“我是从更卷的手机行业过来的。”不光是手机，小米还做过家电、家居、数码等等650多种产品，一个插座，一支笔，都能把价格打骨折，还能保证品质。
这对供应链管理要有超强的管理能里。有方法论，数字化，投资孵化，这套体系，小米做了十几年；
光是发布会这一项，截止至2024年5月，雷军开过 43场，如何击中消费者痛点，如何调动公众情绪，如何玩好社媒，那都是轻车熟路，与新能源车行业其他人比起来，那根本不是一个量级的。
雷军说创始人要解决两个核心问题：人才在何处？如何说服他们加入？
小米十几年来积累了大量的关键岗位都人才，也完成了各种内外部激励的机制，使得组织长期充满活力。小米今天做车能取得成功，其实是强大组织能力的延展的结果。
我认识一个茶饮品牌的创始人，他们一年扩了差不多快500多家店，这位创始人把BOSS直聘当抖音来刷，空闲时间都用来招聘人才；
人才对企业发展至关重要，企业从创始人驱动转化为班子驱动，完成组织从创业型到专业化的关键转变，其实并不是一件非常容易的事情。
议题：企业如何从创始人驱动转换到班子驱动，完成组织从创业型到专业化的关键转变？
创始人在创始初期通常统揽所有事务，从产品开发，市场营销到日常管理，那怕日常的给客户订酒店，几乎都需要创始人自己干，然而，随着企业规模的扩大，创始人必须把工作重心从具体事务转向整体战略方向的把控；从一个人决策，转为团队共创形成合力。
企业需要建立一个高效的核心领导班子；这个班子应具备强大的专业能力和丰富的行业经验，能够身肩重担；
我们可以通过引进优秀背景和能力的高级经理人，帮助我们企业在专业化方面取得突破。
我们都听说这个故事，雷军在小米成立的第一年里，将绝大部分的时间都用来寻找合适的合伙人，他成功挖到了7位超强的合伙人，这才支撑了小米在后面的激励竞争中脱颖而出，有了一路坚实的发展。当然仅仅引入高管还是不够的，还需要确保他们和企业文化相融合，能够在新的岗位上发挥积极有效的贡献，在新的组织中推行有效的策略。
领导力议题包含两个子议题：
企业当前的文化氛围需要做出那些调整，以助力战略目标更好的落地。
企业从创始人驱动转换到班子驱动，完成从创业型到专业化的关键转变，只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中保持健康可持续的发展；
管理没有答案，只有追问。
正如学习组织之父彼得·圣吉所说：
“真正的竞争优势在于能够持续自主进化的能力。”
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企业基因 企业的核心特质和独特性有哪些？ 企业文化、价值观和行为模式是如何体现这些特质的？ 企业的历史成功案例中，哪些因素最关键？ 哪些独特的能力和资源是竞争对手难以复制的？ 核心能力 企业的核心能力有哪些？ 这些能力如何支持企业在未来市场中的竞争力？ 企业的研发能力和创新能力如何？ 企业的品牌影响力和市场认知度如何？ 行业研究 行业内的主要趋势是什么？ 未来5-10年行业可能面临哪些重大变化？ 对我业务十倍，十倍坏的因素有哪些？ 行业内有哪些主要竞争者，各自的市场份额是多少？ 市场规模和潜在增长空间有多大？ 当前行业的渗透率和集中度如何？ 企业在行业中处于什么位置？ 长期赛道选择 企业目前所在的市场空间和增长潜力如何？ 市场的进入壁垒和退出壁垒是什么？ 是否有潜在的替代产品或服务？ 行业内的客户需求和痛点是什么？ 企业的核心能力如何匹配长期赛道的要求？ 如何评估行业的生命周期阶段（成长、成熟、衰退）？ 目标规划 短期目标（1-3年）具体包括哪些内容？ 中期目标（3-5年）如何定义和衡量？ 长期目标（5-10年）的具体愿景是什么？ 各个阶段的资源投入和预期回报如何？ 每个阶段的关键绩效指标（KPI）是什么？ 目标平衡 如何在制定短期目标时兼顾长期战略？ 企业在短期内需要克服哪些具体障碍？ 如何确保短期目标的实现不会影响长期发展？ 如何平衡创新与稳定运营之间的关系？
关键取舍决策 核心业务是否带来足够的盈利，以使我们有资源投资增长？ 经营业绩是否稳定？市场份额是否增长或保持平稳？ 哪些业务或项目当前利润率较低，但有长期潜力？ 哪些业务或项目当前利润率较高，但未来增长有限？ 企业的核心能力在哪些业务上可以得到最大化利用？ 哪些非核心业务可以外包或剥离？ 核心能力聚焦 成本结构是否比行业的其他公司更具竞争力？ 哪些能力是企业未来发展的关键？ 企业需要在哪些方面进行资源集中和重点投入？ 如何保护和强化企业的竞争优势？ 如何评估和优化企业的资源配置？
挑战识别 企业当前的主要外部挑战有哪些？ 企业当前的主要内部挑战有哪些？ 这些挑战如何影响企业的长期发展？ 企业面临的技术变革和市场变化有哪些？ 应对策略 如何制定具体的应对方案？ 如何灵活调整战略以应对不确定性？ 如何在面对挑战时保持战略一致性？ 是否做好了充分的自我保护，免受能够改变游戏规则的新竞争对手、新技术和新法规的威胁？ 战略节奏 企业的发展节奏如何规划？ 各个阶段的关键里程碑是什么？ 如何监控和调整战略执行进度？ 如何评估战略节奏的合理性和可行性？
issue #2 - 组织
现有效率提升 目前的组织结构是否合理？ 哪些流程可以优化或自动化？ 企业的沟通和决策流程是否高效？ 企业的内部协作如何？ 业务延伸 企业的现有业务模式是否具有延展性？ 现有客户需求是否有变化？ 企业在技术和市场上的创新能力如何？ 哪些新市场或新业务领域可以进入？ 人才需求 当前关键岗位的职责和要求是什么？ 这些岗位需要具备哪些技能和经验？ 企业的人才结构是否合理？ 人才吸引和培养 如何制定吸引高素质人才的策略？ 如何设计有吸引力的职位描述和招聘计划？ 如何通过培训和发展计划提升员工能力？ 如何建立人才储备和继任计划？ 激励机制优化 当前的激励机制是否公平和透明？ 如何设计多样化的激励方式？ 如何将激励机制与绩效挂钩？ 如何评估和改进现有的激励机制？ 长期活力 企业如何营造积极向上的企业文化？ 如何通过激励机制保持员工的创新精神？ 如何确保激励机制的长期可持续性？
issue #3 - 领导力
班子结构 企业目前的领导班子结构如何？ 领导班子成员的背景和能力是否互补？ 如何明确各自的职责和分工？ 如何通过定期会议和沟通机制确保领导班子的协同工作？ 高级经理人引入 企业需要引入哪些高级经理人？ 这些经理人的具体职责是什么？ 如何制定引入计划和整合策略？ 如何确保新旧团队的协作和磨合？
文化调整 当前企业文化的优势和不足是什么？ 哪些文化因素需要保留，哪些需要调整？ 如何通过培训和沟通促进文化转型？ 文化与战略 企业文化如何支持战略目标的实现？ 如何在日常运营中落实新的文化价值观？ 如何通过激励和奖励机制推动文化变革？
本文作者
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这本书对BLM方法的系统介绍和阐述，融合了大量中外案例，深入浅出，期待可以给更多企业管理者和战略从业者带来启发
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