突破超级个体的能力边界，绽放组织效能
文摘
职场
2024-07-29 21:02
上海
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关键词导读：成长型企业、组织能力、创始人转身、真高管团队、核心业务流程
能力问题，在公司发展的任何一个阶段都会备受关注，而一谈到这个问题，大家最直觉的反应是从管理层到员工的个人能力差距。对于企业系统相对完备且适配的公司来说，弥补能力差距的方向聚焦于个人能力提升是无可厚非的，但是对于成长型企业来说，在快速的业务扩张过程中，往往会忽视组织基础设施的建设。今天，我们将基于近期几个项目的实践，跟大家共同探讨成长型企业如何将个别能人的个人能力转化为组织能力的话题。
对于尚处于快速成长期的创业型企业来说，一般其成功模式都有共通性，即：创始人（或某位核心创始高管）往往具备一个领域的特长，比如技术、市场资源或某个领域的从业经验，凭借着个人特长和对公司无限的热爱与责任投入，让企业在市场上占有了一席之地。创始人和核心创始团队成员就是“超级个体”，但是随着不断的扩张，越来越多的人加入公司，但是我们无法祈求每一个人都是全才或某个领域独当一面的专家，公司规模越来越大，很快就会进入到一个新的发展阶段（见图1）。在这个阶段，成功的悖论开始出现，即公司过往的成功模式、创始人的特色专长可能反而会成为公司成长的绊脚石和天花板。
从扩张阶段向专业化阶段的转变时，很多创始人在这个时候都会明显地感知“公司开始乱了，而自己越来越力不从心”，主要的原因在于：- 个人的影响力是有限的，随着公司规模的扩大，能力再强的个人，其在组织里影响力也会不断衰减，无法再“手把手”带教越来越多的管理人员
- 公司里开始出现原先没有的复杂问题，在这些问题上，创始人自身的认知和能力也存在瓶颈，也无法再游刃有余地解决所有状况
这是一家企业在成长过程中必经的阶段，也是创始人在带领一个组织发展壮大的过程中会碰到的第一个大坎儿。越是规模大的公司，越需要能让平凡的个体都发挥出各自优势能力的组织环境。企业要顺利度过这个拐点，本质上就是要实现从个人驱动转变为靠专业化的运营管理来带动公司的可持续发展。这个过程无法一蹴而就，基于我们多年的研究和实践，可以通过三步走推动个人能力转变为组织能力：第一步：创始人的个人转身
第二步：核心领导团队打造
第三步：核心业务流程建设
当然，这三步走并非完全是时间上的先后关系，在一定程度上会同步进行。
对于一家创业型企业来说，毋庸置疑，创始人就是公司的支柱，其想法和能力也直接决定了公司的发展方向和成长方式。在这个转型阶段中，创始人需要从“创业者”向“企业家”转变。“创业者”和“企业家”这两个角色很容易混淆，因为在一个组织里，他们很可能是同一个人（即公司的老板），而且他们的工作界面也有很多雷同，都是通过日常经营管理的活动来获取业务、实现盈利。但是实际上，创业者和企业家各自有明确的特长和侧重。创业者特别擅长于发现市场机会，他们往往能敏锐地嗅到商机在哪里，快速地洞察到客户的需求是什么，并用最恰当的产品/服务来回应客户的需求。用通俗的话来说，创业者更像是一个业务能手。而企业家商业眼光和业务模式外，更重要的是构建能让企业的业务发展和日常运营更加有效率的内部体系，从而帮助企业扩大规模，实现收入和利润的持续增长。也就是说，企业家得是一个系统建造者。在转身过程中，我们看到创始人特别需要避免或跨越三个思维误区：
这句话背后隐含的意思是：我们不需要什么改变。诚然，有很多关键因素能保持企业持续增长，比如对客户需求的敏锐感知和高质量的服务，但是也有很多让我们过去成功的东西会成为企业持续发展的障碍，比如我们曾经服务过的几家客户都有一个共同的特点：在初期，企业提供的是相对标准的产品和服务，内部也为此搭建了配套的机制体制和能力中台，团队执行力特别强，但是在行业环境或公司的业务模式发生了变化后，原先“标品售卖”的思维惯性和配套机制，反而成为了为客户提供定制化服务的最大障碍。不管是创业者还是企业家，都要警惕“成功的悖论”，依赖于昨天的成功，往往会加剧明天甚至是今天的失败。
在企业还小的时候，这确实是最高效的办法，同时也在一步步深化创始人的权威感及其对组织的控制感。随着规模的扩大，企业里顺其自然会出现（内生或外部引入）其他“管理者”来分担创始人的工作。创始人需要警惕，是不是只是将这些管理者当成了自己的“手”。实际上，当组织到了一定的规模，这些管理者必须要能成为除了创始人之外的“大脑”，或是连接大脑的“神经”。这个过程需要时间也需要历练，除了放权之外，创始人还需要忍耐，允许甚至鼓励他们试错。通过赋能和领导其他管理者实现组织的高效运转，本身也是企业家最重要的职责之一。
我们曾经合作过几家企业，创始人和管理团队对于建流程体系不关心甚至抵触，他们希望组织里的人都能按照“应该”或“理想”的样子来做事（实际上并不可能），而他们曾经看到或听闻，流程冗长、制度僵化、部门墙高耸等问题导致组织内抱怨丛生。这确实是官僚化最直观的体现，但是这并不是流程、制度的初衷，而只是说明了流程、制度与企业的发展情况不匹配。组织发展到一定规模，不能再靠个体的主观能动性，而适配的流程、制度正是帮助组织明确责任、减少混乱、提高效率和生产力。流程体系可以帮助新进入组织或者能力一般的成员在完成工作时达到平均水准，而能力突出的个人可以在此基础上做到优秀。
创始人的思维和能力再升级，凭借其个人的力量也终将无法带动一个规模越来越大的组织，必须要有一个专业化分工的核心领导团队来分担原先主要由创始人一肩扛的职责。在快速成长型企业中，这个核心领导团队往往由三个角色组成，一个角色负责“战略与文化”，一个角色负责“业务运营”，一个角色负责“管理体系”。当然这三个角色并不意味着就是三个高管岗位或三个人，核心领导团队在分担这三类角色职责时会各有侧重和部分交叉。核心领导团队的角色和职责不难理解，难的是，如何找到符合当下企业发展需要的人，并将这些人打造成一个“真”核心领导团队。在打造核心领导团队上，我们看到最大和最常见误区是： “我们有高管团队，我们设置了总经理、副总经理等职位而且职责明确，还花了很大精力和成本引入外部人才……”
不论承认与否，我们看到很多成长型企业里的核心高管其实并没有真正在自己所管理的领域或版块里创造应有的价值、对企业的经营结果产生贡献，甚至还需要创始人和其他管理人员为他“救火”。造成这种“有高管职位而无真正高管角色”的问题，其原因可能在于管理者自身还未做好准备，也可能如前文所述因为创始人并未真正做到赋权。关于核心领导团队打造的痛点和方法，我们在此前发布的文章《核心领导团队建设：从个人驱动到组织驱动的桥梁》做了相关探讨，欢迎大家移步阅读。
组织能力转身的另一个标志，是企业对于能力的要求是否不再局限于个体，而是开始关注流程、职责、机制的建设。基于汤姆·吉尔伯特的行为工程模型（见图2），一个组织的绩效受到多方面因素的影响，其中环境因素（包括工作内容、标准、期望和及时反馈，工具、流程、手册及技术支持，奖励和处罚等）的影响占比高达75%，而个体的知识、技能只占11%——这一研究结论与我们平时认为的“工作效果/绩效不好，主要是人的能力不行”的直觉恰好相反。而这正好说明了流程体系对于一个组织的重要性。
图2 ：组织绩效模型来源：汤姆·吉尔伯特“行为工程模型”
一个企业的流程体系涉及到企业经营管理的方方面面，一般我们会将企业的流程框架分为三个层级（见图3），即：
通过建立流程型组织，来应对成长之痛从而让企业走上规范化和职业化，已经被包括华为在内的企业成功实践。对于成长型企业来说，最需要避免的误区是想要样样抓、样样硬：“我们在人力资源、财务、采购等上面都很薄弱，一步到位把这些流程也一起建设了吧”
我们一般建议聚焦“核心业务流程”入手。本质上，流程建设就是一次组织变革，而变革切忌一开始就全面铺开，对于组织基础设施较为薄弱的组织而言尤其如此，避免贪多嚼不烂，以及在临时性或局部受挫时负面影响被全组织性放大。1998年，华为请IBM为其梳理和建立流程体系，在通过第一个小项目“IT策略与计划”建立双方信任关系后，华为流程体系变革真正的启动是1999年3月份开始进行IPD（集成产品开发）流程的建立。近期我们服务了两家做ToB业务的企业，它们都面临着内部能力无法支撑新业务的快速复制的困境，深入企业后我们发现，最核心的原因是业务模式的变化带来了对组织和人的不同能力要求，因此第一步就是基于两家企业不同的业务特色进行“大客户销售服务流程”的梳理、提炼和建设，在核心业务流程清晰的基础之上，不同的部门和岗位职责、管理机制、配套流程、关键人才队伍等的重点和优先级也就逐步清晰了。
在企业初始阶段，个人能力带来的经营成效是立竿见影的，但是组织作为一个生命体，其生命周期可以远长于个人，这就需要企业从靠个人能力驱动转变为靠组织能力驱动。三步走中的每一步都无法一蹴而就，见效往往需要以“年”为单位，必须有耐心地坚定投入。同时，在成长型企业中，这三步走都需要创始人的全心投入甚至是发起，如果没有创始人的思维和认知没有升级，核心领导团队建设和流程体系打造可能都无从发生，因此，在这个过程中，创始人需要做好让自己变成一个对企业依然很重要但不是无所不在、无所不能的角色的准备。
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王赟女士，万为瞻卓企业管理咨询公司咨询经理，具有十多年咨询行业从业经验，专注于战略落地、组织变革发动、关键人才梯队建设、领导力发展等。
