国内除了华为引入BLM业务领先模型取得了成功之外，还有哪些公司在运用BLM方面可以跟华为媲美？
我们在和许多希望引入BLM业务领先模型的客户沟通时都会被问到上面这个问题。我们并不认为简单地以华为作为标准去比较有很大的意义，但可以把什么叫做“成功导入了BLM”的判断标准做个分享，不论是想引入BLM业务领先模型或者已经引入的企业都可以用这个逻辑来做一次自评。
说到BLM，大家通常会认为“业务领先模型”这个名字起得很好，直觉中会想是不是一个公司用了之后非常领先了才叫用的好？这确实夸大了业务领先模型作为思维工具所起的作用。
而衡量业务领先模型在企业内的真正成功，需要看企业有没有因为引入了业务领先模型，从而让自己建立了组织的“战略能力”。战略能力是组织能力的一种，业务领先模型作为思维模型引入企业最核心的产出，就要看组织最终有多少有战略思维的总经理或者高管，大家以共同的战略逻辑和语言去思考和沟通战略并进行决策，而不是只依赖某个人。
从这个意义上说，华为的确称得上是成功，他们依靠DSTE流程和BLM业务领先模型源源不断的产生具备总经理思维的管理者，尤其是国家总经理以上级别的干部，在战略的视野、产业洞察以及对战略机会点和控制点的理解上显然比一般企业的职业经理人高出了一个段位，这也是为什么现在很多企业都希望找华为出来的管理者担任总经理或者高管的原因。
当华为意识到BLM业务领先模型的重要性后，华为对BLM业务领先模型的应用就带上了浓浓的华为文化。
首先是久久为功，华为一开始就清醒地认识到从BLM到DSTE这件事必须做三年才能形成组织能力，而事实上华为做了超过10年，到现在还在使用并不断迭代。
第二是华为对BLM业务领先模型的场景应用进行了工程化改造。这也是华为的特色，在不改变原始理论框架的前提下，华为做什么事都追求工程化、流程化、表单化等等，非常严谨细致，并且在实际执行中，严格要求不打折扣。
同时华为在实践之后自己也在反思，企业战略本身是特别注重思想性的流程，思想性意味着要有很强的学习效应，并且要不断地产生新思想和新想法，没有通过这个流程产生新思想的战略是没有意义的。而华为在反思的是自己的流程过重，使得团队的思想性并没有被完全激发，有时成为了繁文缛节的负担。
万为瞻卓服务超过100家导入或直接使用BLM业务领先模型的企业，大体上可以分为两种模式。
第一种模式是企业将BLM业务领先模型内化成自己的方法论，内化成方法论就意味着BLM业务领先模型不再是通泛的理论模型，而是成为体现企业自身理念的战略方法论。就像是今天的大模型一样，要提高输出的准确率，就必须有独有数据加持的训练过程。当然这也就需要企业在自身成长过程中拥有笃信的独特理念和方法，而真正具备这种能力的企业屈指可数，在上百家我们服务过的企业中仅有5家。
第二种模式是企业将自身的战略规划和团队赋能相结合，这种模式的典型场景就是企业每年年底或年初的战略会，战略会承接了两个目的，一是管理团队充分沟通下的决策；另一个是高管团队的组织生活，借助对业务战略的共创让高管团队成员彼此了解各自的思考逻辑和认知，这样大家就能够相互协同从而达成战略目标。而战略会也是这一模式下企业导入BLM业务领先模型的最小承载单元。
无论采取哪种模式，最终目的都应该是你觉得构建组织级的战略能力，最重要标志在于企业的战略决策机制要发生切实的变化，更多的人、尤其是担负一线经营责任的人参与到战略生成和决策之中，使得企业更有机会敏感于市场的变化，而且采取联系实际的战略给予应对。
实际上，无论是战略领域的组织能力还是企业其他组织能力的建设，都必须紧密结合企业自身的实际情况，这其中包括了企业所处的实际发展阶段、企业自身实际的文化基因，以及正面对的具体挑战和问题。就如同华为在内化BLM业务领先模型时把自己的理念方法融入到之中一样，每个企业都有自己独特的背景和特质，在解决实际问题的过程中不断调整和完善，企业才能将外部的知识和经验内化为自己的独特能力，最终形成难以复制的竞争优势。
BLM红宝书：《领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南》，机械工业出版社出版，已上线微信读书，除了读书还可以听书啦
这本书对BLM方法的系统介绍和阐述，融合了大量中外案例，深入浅出，期待可以给更多企业管理者和战略从业者带来启发
欢迎点击下方小程序或者微信读书搜索《领先的密码》听书，也可以直接点击链接，带书回家
王乃千先生：万为瞻卓资深顾问，曾就职于国内知名软件公司。加入万为瞻卓后作为项目经理负责多家头部互联网公司的战略规划、战略解码及战略落地项目。
