前言
通过前期的访谈调研，万为瞻卓咨询团队深入了解了J公司面临的转型挑战（也代表了百亿+向千亿迈进的企业的普遍挑战）：
明确千亿战略布局及实现路径：要实现千亿的发展目标，首当其冲的就是选择一个万亿的优质赛道并明确公司三条业务成长曲线的布局，否则无法拉开战略纵深。过往在依靠强销售激励的单一业务规模发展策略下，J公司虽然也有在考虑中长期的战略布局，但大多显得零散不成体系，且并未形成公司层面统一的、普遍认同的战略规划蓝图。 增强事业部作为经营主体的意识与能力：多事业部的架构对于J公司成为千亿企业来说是必然的选择，每个事业部都是一个相对独立的业务经营系统，具备自主发展的能力，这就要求事业部的管理层能像公司领导层一样系统化思考战略，几乎需要从零开始构建事业部的“大脑”能力。 构建产供销研及其他职能管理的基础：能人和强激励导致J公司长久以来忽略了公司的组织能力建设，组织的规范化和协同性明显不足。在集团整体的战略明确之后，迫切需要强化产、供、销、研的核心能力，以及人力资源、财务、信息化等职能体系，据此保障公司全球一体化运作的基础，也使得各业务单元的高起点、高水平发展成为可能。
具体来说，进行了如下实践：
1-集团级战略规划
导入BLM战略规划方法论，以战略共创的方式，推动公司管理层与所有业务板块的核心领导团队对于千亿目标进行了充分研讨与共识，并明确了战略成长的三条曲线，产出集团级的千亿战略蓝图。
2-新业务战略规划
各新业务单元在集团级战略规划的基础上，开展了自身的战略规划制定工作。这既是一次与集团战略规划拉通对齐的过程，确保从上至下的战略方向与目标的高度一致，也是新业务单元核心领导团队增强战略意识与能力的过程。
3-职能规划与组织能力建设
组织能力是确保战略落地的必要条件。在战略规划结束之后，随即开展了组织能力提升行动，解决组织如何支撑战略落地的问题。
项目给J公司的转型带来了明显的效果。首先体现在其亮眼的市场表现上：在做完战略规划的第二年，尽管国际/国内市场整体是下滑趋势，但J公司依然维持了高于行业增速的增长。而除了显性的业务成果之外，该项目还遵循软硬结合的变革逻辑，给J公司带来了超越业务成果之外的变化。
构建共同的战略逻辑和管理基础：统一的战略方法的导入，帮助J公司核心团队建立了一致的战略语言，这对致力于千亿发展目标的组织来说作用无疑是巨大的。公司也由此建立了由首席战略官领导的战略职能管理机构和流程体系，从另一个侧面也帮助J公司解决了战略统筹力薄弱的问题。此外，职能管理的强化，也帮助J公司完成了一次在管理上的基础夯实。 凝聚发展信心与合力：战略落地和组织转型从来都不仅仅只是刚性和制度的事情，而是既需要统一的刚性制度的指引和约束，也需要软性的激活团队、激发共创，改变发动模式，凝聚组织合力。项目在帮助J公司明确发展路径和夯实管理基础之上，也借变革管理过程，充分调动了公司内部的关键力量，围绕战略焦点聚焦资源和行动，形成了“力出一孔”的组织合力，坚定了发展信心。
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