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企业从机会成长到系统成长过程中，在技术转换的窗口期，如何能够掌握战略主动权，从自身优势出发选择发展战略，就成为当下企业制定战略的主题。
《创新跃迁》作者也是BLM业务领先模型的原创者之一，哈佛商学院迈克尔·塔什曼教授认为，技术要素的变化亘古不变。从技术上讲，市场中总是存在一种主导性设计，主导性设计一旦形成，所有人按照这个行业标准争抢价值链中的最佳位置，由此也就显性化了企业的业绩差距。
但所有成熟的行业标准都会过期，技术的周期性替代由于科学和工程技术的进步而发生。如果新的主导性设计发源于企业外部，企业只能被动应对。但如果新的主导性设计源于组织内部，那么组织在价值链争夺战中将处在一个十分有利的位置，也就拥有了战略主动权。
每一个行业都处在技术周期性替代的循环之中，通常也就展现出“老中青”并存的结构，比如现在的汽车行业，既有老一代的燃油车，还有今天销量占据一半的电动车，而未来一定是无人驾驶技术成为主导。对企业而言，这就构成了新老技术的并存，也就是企业战略转换的重要窗口期，是否能够把握好往往决定了企业的沉浮：过去的领导者可能由此衰败，而一代新兴势力开始登顶。因此，企业如何把握好技术跃迁的过程，跟上时代潮流，甚至引领时代，是企业实现基业长青最重要的本领。
那么，如何驾驭好在主导技术转换窗口期的技术和业务变迁，战略的制定从何出发？
1.当面对成熟品类市场（如燃油车）时，企业的战略选择是延续/替代。延续的意思是，如果企业在既有成熟品类中已经拥有了一定份额，最为重要的决策就是“是否要延续下去”；而对于行业的新进入者，最好的战略选择就是找替代性机会。
2.当面对正值高速发展的成长品类市场（如电动车）时，不需要担心是不是进晚了，因为这个阶段的生命周期最长。一个品类渐进式发展的时间大概能够占其生命周期的90%以上。这个阶段最好的策略是什么呢？对传统寡头来说就是决定何时将成熟品类业务切换过来；而对于新势力来说，就是要不断以差异化策略分化市场。
3.到了一个行业中因为有全新的技术出现而产生动荡时，此时所有企业都有两个选择，第一个是争先战略，即主张一个技术路线并创造某种新商业模式；第二个是伴生战略，也就是判断谁能赢得主导权，尽快去站队。比如华为就是在自动驾驶技术上争先，豪掷几百亿在智能化领域。赛力斯就是伴生策略，完全放弃自己做智能驾驶，而是选择了华为技术路线。当然选择争先或伴生的成功率和回报完全不同，打一个比喻，如果100个人去争先，99个可能会死，争先是百死一生，但一旦成为技术标准的主导者，收益是凌驾在所有其他竞争者之上的，苹果和特斯拉都拥有这样的行业地位。而伴生的成功率会大大提升，但关键是要快，因为伴生的位置很少，例如说同样是和华为合作，问界成了但享界尊界却不一定成，其他车厂可能就更难了，因为问界占据了华为智能车最主要的资源。所以华为和塞力斯的关系就是相伴相生，相伴相生才能伴生，如果错过相伴相生的时机，有失去先发机会的可能。
乔布斯重返苹果时，苹果的经营状况并不乐观，处于濒临破产的边缘。当时，苹果公司的核心业务是电脑，而非小型便携式设备，在竞争中，苹果的市场地位逐渐下滑，必须找一个可替代市场。因此乔布斯在回归后迅速确定了战略方向，开始着手打造iPod。
乔布斯认为苹果不只是苹果电脑，苹果是科技和人文的结合。而在跟人文结合的部分中，乔布斯找了一个非常成熟的随身听市场，当时随身听已经有几十年的历史，索尼随身听已稳坐行业老大多年。但只有苹果在数字时代里，把成熟产品用互联网方式重做一遍。
区别于当时的随身听产品体型较大不易携带，iPod采用了创新性替代，其设计简洁，触摸式转盘更加小巧和便捷。此外，苹果将电脑定义为数字中枢， iPod和电脑之间的连接速度比其他MP3快十倍到百倍。通过iPod与iTunes的结合，苹果创造了一个完整的音乐生态系统，完全用了一个新理念去做一个老品类，并在一堆MP3里脱颖而出。
到了移动互联大时代，iPhone 4的成功走出了领先战略的范本。
在从互联网进入移动互联网的窗口期，苹果战略的巧妙之处在于，iPhone 1-3完全是为了iPhone4的成功做铺垫。过程中把用户习惯、品牌影响力、供应链基础等建立起来，不断积累和提升在硬件性能、操作系统功能和用户体验等方面的技术成熟度。技术的创新和突破让iPhone 4在成熟的智能机市场中异军突起，成功激活了移动互联生态模式的发展，奠定了苹果今天的领导地位。
苹果在技术周期变化下的战略选择，尤其是利用替代性技术塑造行业领导品牌，值得当下面临转型升级的中国企业去借鉴和学习。
•第一类创新，是在最成熟的业务上，也是行业最成熟的赛道中，做好渐进式创新，延续生命力；
•第二类创新，是不忽略在今天的成熟赛道中，永远有通过成熟技术的组合来分化用户市场的可能性，即递增式创新（低端颠覆就是典型）；
•第三类创新，是始终关注替代性技术的出现，以及行业市场格局的变化，始终要为跃迁式创新做好准备，主动探索新技术及模式的可能性。也就是行业标准还没有确立之前，成为参与游戏规则制定的一方，从而拥有主动权，而不是被动应对。
华为之所以成为国人公认的技术领导者，就是遵循了这样的创新理念，在36年的发展中所形成的三条业务曲线便是最好证明。
19年以后，开始有芯片、鸿蒙操作系统、华为云、智能驾驶等业务。华为开始做万物智联的生态型业务，从纯粹做产品、做设备进入到做底座、平台、做产业生态。华为智能驾驶业务的成功，将代表着华为能否实现这次跃迁。
过去几年华为的智能驾驶一直严重亏损，累计达到几百亿，但最近开始有人为他的亏损买单了。华为拿出10%的股份，别人就要用一百多亿去买。华为开始成为产业平台，一些民营车企选择在华为平台上伴生，大家一起为他买单。
需要注意的是，三条曲线的理念并不是对企业历史进程的总结，而是在企业发展的每一个当下，都应当具有三条曲线的战略布局。
比如华为的消费者业务，手机就是第一条曲线；“+8”是第二条曲线，完全是递增式的发展；智能家居、智能车这些以创造智能连接技术标准为基础，力图进行生态式发展的业务是华为消费者BG的第三条曲线。这是在每一个当下所需要的三条曲线，来应对业绩差距和机会差距。
本文作者：柏翔 王冉冉
柏翔先生，万为瞻卓企业管理咨询公司创始合伙人，战略与领导力专家，拥有超过20年大型企业转型创新的管理咨询经验，职业化创业理念的提出者和践行者
王冉冉女士，万为瞻卓高级顾问，常驻北京，在行业研究、战略诊断和投资分析上积累了丰富的经验，深度参与数十个企业管理咨询项目，涉及运营商、互联网、电商、消费、新能源汽车、新材料等多个行业领域。
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