企业在经过数月的战略规划后，繁杂的成果如何进行整合？ 各自的逻辑关系是什么？ 如何清晰而简洁的让更多人理解？
这些问题成为战略规划相关人员面临的重要问题。战略制定的核心输出是企业的未来蓝图及实现路径，我们称之为“战略一张图”。企业有战略就意味着有聚焦和取舍，“战略一张图”的展现也界定了企业的业务边界：有所为、有所不为。
这也与华为的“聚焦”如出一辙，华为成功的30年就是其始终聚焦于战略主航道的30年，不在任何非战略机会点上消耗任何战略竞争力量。当代中国企业正是需要这种看清主航道、驶入主航道和赢在主航道的争先和专注精神。而这种争先和专注精神需要最大程度上反映在企业的战略规划成果中。
如图1所示，“战略一张图”将BLM模型的各关键要素有机融合在了一个界面中，包括战略意图（使命、愿景、目标）、主要差距、主攻方向（市场洞察与创新焦点）、业务设计（重点呈现价值主张与战略控制点）关键任务与组织保障（正式组织、人才、氛围与文化）。
当然，这并不代表企业不需要厚厚的“战略材料”了，“战略一张图”只是一种形象化的展现，旨在通过这种简化的呈现方式便于在企业内传播和达成共识，但事实上，这张图的背后凝聚的是基于战略复盘与战略洞察不断迭代打磨后企业上下对企业未来发展的清晰共识，过程比结论往往更重要。
从单一业务进入到多元业务发展阶段，尤其是成立不同事业部或是集团之后，企业对战略规划的诉求就不再是一个简单的“规划活动”，而是企业的“规划系统”建设。战略规划系统包含企业级业务规划、核心能力规划和组织保障规划（如图2）。
企业级战略规划通常会是企业层面纲领性的规划，明确企业未来发展的大方向，尤其是通过做什么、不做什么来体现出战略导向与核心原则。企业级战略规划通常涵盖愿景、使命、中长期战略目标、经营理念、赛道选择、战略优先级（关键任务）与组织的顶层设计等。这些方向性指引为不同业务规划提供了战略的边界、取舍与决策的依据。
业务级战略规划也称为业务规划，业务规划既可以以不同业务单元为单位进行规划，也可以按照不同产品线进行规划，核心是提升各业务自身的战略指挥能力，形成组织的分布式大脑中枢。
与业务规划相对平行的是能力规划——例如企业的营销规划、产品规划、运营规划等，这些规划的核心目的是支撑业务战场的胜利，同时也为企业中长期的发展积蓄核心竞争优势。例如高科技制造企业会将产品路线图和技术路线图作为在企业级战略规划下的关键子集。医药企业则因为药品的研发周期长且受到多方因素影响（临床、政策等），甚至需要超过10年的产品规划。
除了业务单元、能力单元，企业还有诸如人力、财务、行政等支持系统，这些职能也需要前瞻性地明确自身在企业发展中的价值定位以及如何更出色地服务不同业务的发展。
战略体系相对完善的企业，通常会有明确的“战略年历”，其规定了在什么时候什么责任主体要完成什么事情，通常企业的战略规划从启动到成果形成可以有两种操作方式：
对于业务规模并不庞大的企业，建议可以直接在核心中高管团队中完成战略规划（自上而下）。在形成了明确的方向和策略之后，进行各业务/部门的规划，在规划完成之后进行向上汇报与审批（自下而上）。
对于业务相对复杂，甚至是含有完全不同赛道、不同模式的业务群组的企业，可以先由各业务独立完成业务规划（自下而上），通过自下而上的汇报来反向促进集团总部对战略的思考，尤其是很多集团也会从创新项目池中来探寻未来全新方向的踪迹。基于以上，企业可形成整合性的战略规划（自上而下），再由各业务群组根据集团最新的战略进行自身战略的迭代与审核确认（迭代确认）。
发动组织做规划是战略最好的战略宣贯和达成共识的方式，自上而下和自下而上相结合，本身就是对齐拉通的过程，这种方式也充分遵循了“方向大致正确、组织充满活力”的理念，组织有战斗力远比只有少数几个大脑要更加重要。
以上内容，来自于《领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南》体系篇之第8章-战略规划：认知破界，战略聚焦。
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