对于企业的经营管理而言，预算就是计划和控制系统，预算确定了来年将分配给业务单元进行运营的资源和绩效目标。一年中，各级管理者回顾基于预算的经营绩效和目标，找到差距，必要时采取行动。在很多组织中，预算和组织战略关系不大，所以各级管理者的注意力和行动都锁定在短期经营细节上，而不是落实长期战略。
如果大脑没有在运转（没有时间思考战略），身体没有收到来自大脑的任何指令（没有挂钩战略和预算），眼睛没有在观察（没有任何反馈），就不难理解为什么只有少数企业可以实现战略执行的结果了。
图1 “战略”与“经营”双循环流程
资料来源：卡普兰,诺顿.战略中心型组织:平衡记分卡的致胜方略[M].上海博意门咨询有限公司,译.北京:中国人民大学出版社,2008:237.
第一，战略体系需要与其他体系，如经营、预算、人力资源等体系进行紧密且有效联动。
第二，战略体系强调的是闭环管理，战略规划只是其中的一环，战略规划到落地的过程中形成有效的沟通与反馈机制非常重要。
第三，战略体系需要动态调整与持续进化，避免“僵化”。因此，战略体系闭环在《战略中心型组织》中被特别称为“战略学习循环”，大大弱化了其“管控”的味道。
图3 战略管理四大流程
战略规划，就是企业定方向的过程。战略规划包括“战略复盘”、“战略洞察”和“战略制定”等几项关键活动，以“战略规划蓝图”为核心输出。
BLM模型对战略规划的指导意义在于：
企业需要始终以差距为起点（业绩差距、机会差距），时刻视野向外，洞察市场与环境的变化，寻求创新机会（市场洞察），不断修正战略上的假设与构建基于不同发展曲线的创新路径与业务模式（创新焦点与业务设计），据此形成对执行体系的一致性要求，以做好准备，主动推动有意义的组织变革。
对于上了规模，尤其是进入多元化发展的企业，更高的战略智能意味着企业需要改变过往“一言堂”，实现从“规划活动”向“规划系统”的转变，构建企业的各级“分布式大脑”。
战略解码，就是企业定计划的过程。战略解码包括“解码规划”、“解码行动”和“解码绩效”等几项关键活动，以“年度执行计划”作为核心输出。
BLM模型对战略解码的指导意义在于：
有效“连接”战略到执行，BLM中“业务设计”与“关键任务”模块之间的“菱形”最能够体现解码对于企业战略到执行的承上启下的价值，即将宏大的方向落实到切实的组织行动计划中。
而搭建起这个重要桥梁的手段并非是“目标拆解”的数学逻辑，而是“组织发动与对话”的过程逻辑。以“机会差距”牵引的全新“业务设计”会生成与企业过往可能完全不同的“关键任务”，它会打破现有的组织结构与运行逻辑，形成基于未来战略导向的资源重新配置与组织协同。因此，战略解码，也是推进组织变革的一种方式。
战略落地，就是企业确保行动和结果达成的过程。战略落地包括“落地评估”、“机制保障”与“创新管道”等几项关键活动，以“专项落地推进”作为核心输出。
BLM模型对战略落地的指导意义在于：
一方面，从企业系统成长与领先的视角，战略落地不只是追踪行动和数字的完成，更是在落地过程中持续构建企业的核心竞争优势，即关键任务中独特的业务价值链活动与组织能力（正式组织、人才、氛围与文化等）。
另一方面，战略落地构建的是战略到执行的“一致性”，这种一致性是多重一致性，更高层面的战略智能意味着企业需构建适合不同业务发展曲线的组织模式与机制，既要有强大的集团军作战的稳定性，又要具备灵活机动的战术与组织，确保创新涌现。
战略评估，就是企业评估结果与持续优化的过程。战略评估包括“绩效评估”、“体系评估”与“体系迭代”等几项关键活动，以“战略动态调试”为核心输出。
BLM模型对战略评估的指导意义在于：
企业需要持续进行战略意图与市场结果之间的比对，检视战略达成的效果（绩效评估），并且确保战略的动态调试以适应环境变化；也需要从规划、解码、落地、评估的闭环检视战略体系运转的有效性（体系评估），持续进行体系的迭代与优化。
战略体系建设的目标不是“管控”，企业避免陷入缺少这个，补足那个的误区，堆积一个“庞大而复杂”的战略体系（甚至是构建一个庞杂的战略职能部门），而是始终以构建不断适应环境的“战略学习循环”为导向，推动企业向着更高的战略智能水平迈进。
