越来越多的中小成长型企业开始开展和重视“战略”工作，近几年我们服务的几个规模在十亿~百亿的客户即是如此，有的成立了战略部，有的由人力部或市场部承担战略职能。深入几家企业之后，我们发现内部战略工作普遍存在一些典型问题，比如有战略方向但不知道怎么落地、机械套用战略分析工具模板层层填表格、战略工作和日常经营管理工作混为一谈等，导致战略团队和其他部门互相拉扯、互相伤害。也正是因此，很多企业在重视“战略规划”的同时，也越来越重视“战略管理”，就是不希望战略变成空中楼阁、墙上标语。
我们基于多年咨询实践，总结了战略管理的四大流程（见图1），具体介绍可参见往期文章《战略体系管理四大流程》和我们的战略书籍《领先的密码》。
图1: 战略管理四大流程
这是一个完整的战略管理流程体系，更适用于管理体系相对完备的大型企业。
对于大部分中小成长型企业来说，其业务的复杂度和规模，还不需要构建一套如此完备和复杂的战略管理体系。成长型企业开始做战略，最重要是改变“只有创始人一个大脑”的局面，建立高管团队（N和N-1）战略思考和决策的习惯与能力。
基于这样的背景和项目实践，我们认为成长型企业若能做好“4大会议+2个机制”（见图2），就能完成战略管理工作的初始化。
图2: 成长型企业做战略管理的最小闭环
这“4大会议+2个机制”仍将涵盖从规划、解码、落地到评估四大流程的全过程逻辑，但是核心是实现公司层战略从SP到BP的最小闭环穿透，不需要像《领先的密码》中介绍的那样扎实地做完12个过程模块里的所有内容。
战略规划是所有企业开始做战略的第一触发点。对于第一次做战略的企业，需要多花点时间好好梳理自己的战略，拿出一份完整的“战略规划”，明确企业的未来蓝图及实现路径，其逻辑在高度浓缩提炼后，形象地展现为“战略一张图”（见图3）。
图3: 基于BLM一致性逻辑的“战略一张图”
战略规划会的主要对象为公司的中高层管理团队，视企业的实际情况可以有两种参会范围：1）核心班子团队，即总经理（N）+各副总经理（N-1）；2）总经理（N）+各副总经理（N-1）+重要业务/部门负责人（N-2）。
对于中小成长型企业来说，在做战略规划时，更重要的是关注“战略”本身，而非“规划”：即明确自己究竟处于什么行业赛道、什么是自己的核心业务、自己是怎么成功的，并对中长期的战略机会点和需要构建的核心竞争力做出关键取舍和决策。同时，在战略规划会的最后，必须明确产出推动战略落地的公司级关键任务（即公司级战略专项）——这是推动战略落地的最直接抓手。
从频率上说，战略规划并非每年都需要重新梳理和制定，可分大小年，一般在3年内都只需要在每年做一次审视和部分修订即可，除非是行业或技术发生了颠覆性变化，则需要重新制定战略规划。
“战略规划会”的成果是一个大的蓝图方向和路径，还不足以指导具体工作的开展。所以需要一次“战略解码”，解码对象一般包括两个：
我们认为对于成长型企业来说，战略解码会的重点在于对“公司级关键任务”进行拆解（见图4）。这些关键任务一般是跨部门的变革项目或需要聚焦突破的战略性领域，本质是在企业成长过程中打长长板、建立核心竞争力，背后意味着公司的资源配置需要向其倾斜，做好中长期的资源投入平衡。为了保证配置资源有效利用、实现战略性破局，需要通过解码的方式，进一步明确任务目标、跨部门责任分配、具体的行动举措和衡量指标、关键里程碑计划等，同时明确相应的绩效承诺和预算要求，与年度绩效、预算管理进行闭环，让战略任务与经营管理实现挂钩。
解码的结果可能涵盖1-3年的计划，必须经由公司核心管理团队的评审通过才能落地推进。
图4: 公司级关键任务拆解的整体逻辑示例
从频率上说，“战略解码会”一般以年度为单位开展，因为解码的结果需要与输入到年度绩效和预算中，具体时间需要与公司的实际财年做结合。
在对公司级的关键任务完成解码后，可以用“过程评审”的方式对各项关键任务的落地做进度跟踪和成效评估。
“过程评审会”由战略职能部门发起，公司核心管理团队全程参与，听取各个关键任务的落地进度汇报并进行评审，包括进度评估、方向纠偏、风险识别、关键问题决策等（评估工具和内容，可参考图5）。
图5: 关键任务/战略专项落地的SLRE评估
从频率上说，建议成长型企业以“月度”为单位召开评审会，以免因过程周期过长而导致无法对各关键任务进行及时的纠偏。同时评审过程也是对核心管理团队对“战略”的理解和把握的一次强化。
“战略评估会”的主要对象就不是公司关键任务了，而是要对过去一年的战略落地进行一次系统的复盘，并评估整个公司战略目标和组织绩效的达成情况（维度可参考图6）。
图6: 战略落地整体复盘的维度和要点建议
从频率上来说，“战略评估会” 一般以年度为单位开展，一般时间在财年底，下一轮战略解码之前。参会对象建议与“战略规划会”保持一致。
最后，为了确保以上四个会议可以实现互相之间的有机承接，还需要两个配套机制保障：
PMO是管理战略专项落地的机构，一般由战略职能部门担任。在中小成长型企业的战略专项过程管理里，其管理的对象主要就是年度各公司级的关键任务，统筹管理各个项目的计划、进度与风险、成果产出、资源协调等，确保它们在接下来的一年内有节奏的推动落地。
除了之前提到的月度“过程评审会”之外，PMO还需要以更高的频率、周期性与各关键任务的项目团队开展落地沟通管理，一般我们建议“单周各项目组内部会议”（PMO出席参与）、“双周项目组群进度会议”（ PMO牵头组织）。
此处的EMT并非指类似华为的EMT团队（需要对公司整体经营管理的重大事项开展讨论和决策），而是专指在战略工作落地管理中，除了PMO做进度追踪外，需要有一个专门的公司管理团队对战略落地的关键进度做出判断、决策和调整，比如在过程中判断是否需要新增某个公司级关键任务。
若公司有“战略委员会”，则可由该委员会承担关键决策的责任。
以上是我们基于客户项目实践的对于成长型企业做战略管理的最小闭环建议，关于文中提到的各项规划、解码、评审工作如何开展、注意要点、误区和建议等，在《领先的密码》体系篇对应的章节中有详细的介绍，欢迎大家针对性阅览。
当然，这四大会议在真正召开时，不一定就是4次会议，比如战略规划会可以是一次连续3天左右的集中会议，也可以是2-3次、每次间隔几周的主题研讨；另外，前面我们也提到过战略规划有大小年之分，在小年里，也可以将当年的 “战略规划会”与“战略评估会”整合，在年底复盘评估公司整体战略落地进度的同时，对公司的战略规划进行一次审视并做必要修订，同时明确下一年度的公司级关键任务。具体可按企业实际情况进行安排。
同时，我们也发现，即使我们将中小成长型企业的战略管理闭环简化为4大会议+2个机制，战略职能部门在真正开展工作时仍然困难重重，一方面，因为中小企业的管理体系基础整体较薄弱，战略工作无法与其他管理体系进行有效对接，另一方面，战略管理的初始化仍然是一项系统化工作，中小企业往往缺少兼具系统和实操能力的战略人才来推动该最小闭环的实现。
相信很多读者朋友就是在企业内部负责战略管理工作的，基于您的实践，对于如何有效实现战略管理工作的初始化，有哪些建议和心得体会可供大家参考？也欢迎您在评论区与我们一起交流探讨。
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